مدیر بیش از حد دلسوز چه آسیب‌هایی ایجاد میکند؟
بسیاری از مخاطبان که به پرسشنامه اخیر من پاسخ داده‌اند می‌گویند بله. آنها ده‌ها نمونه از مدیرانی را برایم مثال زدند که دوست‌داشتنی بودنشان، مانع از برخورد موثرشان با مشکلات شده است.
یکی از آنها با نام کاربری «ازمه» که در حوزه آموزش در ویسکانسین کار می‌کرد می‌گفت: «مدیری داشتم که آدم فوق‌العاده‌ای بود؛ انسانی عمیقا شریف. فقط مشکل اینجا بود که انجام دادن کارم را برایم بسیار سخت کرده بود. او تلاش می‌کرد دیدگاه همه را درک کند و این به حدی بود که نمی‌توانست هیچ تصمیمی بگیرد.»
این مدیر، یک بار در برگه ارزیابی عملکرد یکی از کارکنان، پیشنهادهایی برای بهبود عملکردش نوشته بود. کارمند مربوطه وقتی متوجه شد، به او اعتراض کرد. مدیر نیز برای آنکه مبادا به کارکنان بربخورد، اعلام کرد که «از این به بعد، فرآیند ارزیابی استاندارد نداریم.» ازمه می‌گوید: «او از یکسو از من می‌خواست به مشکلات عملکرد آن نیروی کار رسیدگی کنم. اما از سوی دیگر، اجازه نمی‌داد مشکلات عملکرد کارکنان را مستند کنم.»
بعضی دیگر از مخاطبان نیز می‌گفتند که خودشان، آن «آدم خوبه» هستند. یکی از آنها به نام آماندا که بازنشسته دانشگاه هولینز بوده می‌گفت: «متاسفانه، من آن شخص بودم.» او خودش را «فراری از درگیری» وصف میکند و می‌گوید: «من واقعا از مسوولیت و کنترل داشتن بر دیگران متنفرم و اگر کسی در انجام وظایفش کوتاهی کند، بلد نیستم به او بفهمانم که باید وظیفه‌اش را انجام دهد.»
او زمانی که در دهه ۲۰ زندگی‌اش در یک شبکه رادیویی کار می‌کرد، مسوول نظارت بر دستیار نویسنده بود. آماندا می‌گوید: «او از زیر کار در می‌رفت، به جای آنکه در اتاق تولید، کارش را انجام دهد روزنامه می‌خواند و به طور کلی، آدم بی‌‌نظم و انضباطی بود.» وقتی مدیر شبکه تصمیم به اخراج آن کارمند گرفت، آماندا دلش برای او سوخت و سعی کرد رای مدیر را بزند. مدیر از اخراج او صرف‌نظر کرد. هرچند در نهایت، آن کارمند اخراج شد. و آماندا نیز از آن به بعد، دیگر هیچ‌وقت شغلی که نیاز به مدیریت آدم‌ها داشت را قبول نکرد.
من حس و حال آماندا را می‌فهمم. من هم در دهه بیست زندگی‌ام مدیر بودم و خاطرم هست که اجازه می‌دادم کارکنان، کارهایی که کاملا از عهده‌شان برمی‌آمد انجام ندهند. حاضر بودم از بی‌مسوولیتی‌‌شان چشم‌پوشی کنم اما ریسک نکنم که یک وقت از من ناراحت نشوند. ترجیح می‌دادم فرض کنم که دارند درست مثل خودم، تمام تلاششان را می‌کنند. و خب، من هم مثل آماندا از درگیری بیزارم.
«کیم اسکات»، نویسنده کتابی به نام «صداقت بی‌پرده» این پدیده را «دلسوزی ویرانگر» می‌نامد (مثل دوستی خاله خرسه!). او ارائه بازخورد را به صورت یک نمودار ترسیم میکند که یک محور آن، نشان‌دهنده میزان «دلسوزی شخصی» و محور دیگر، «به چالش کشیدن مستقیم» است. دلسوزی کم و به چالش کشیدن افراطی، منجر به چیزی می‌شود که او نامش را «پرخاشگری زننده» می‌گذارد. برعکس آن، دلسوزی و اهمیت بیش از حد به احساسات مردم است تا حدی که از به چالش کشیدن آنها اجتناب کنید، حتی وقتی که به آن نیاز دارند.
اما سوال اینجاست که چطور ممکن است دلسوزی یا همدلی، «ویرانگر» باشد؟ مگر رهبری همدلانه، راه جدیدی برای پیدا کردن دوستان بیشتر و تاثیرگذاری بر دیگران نیست؟
همدلی به معنای اجتناب از بیان حقایق سخت نیست، بلکه یعنی حقایق را به شکلی دلسوزانه به شنونده انتقال دهیم، به طوری که احترامش حفظ شود و فضایی برای ارائه بازخورد و انعطاف‌پذیری ایجاد کند. این تفاوت میان «آدم خوبه» و کسی است که کارش را درست انجام می‌دهد.
اما چرا سبک مدیریتی «دلسوزی بدون به چالش کشیدن»، بیشتر آسیب‌زاست تا مفید؟
۱- این سبک، هیچکس را فریب نمی‌دهد. مردم معمولا وقتی یک بازخورد مثبت، غیرصادقانه باشد یا بخشی از حقایق را پنهان کند، متوجه می‌شوند. «جونی بوش» پرستار است. او سابقا برای پزشکی کار می‌کرد که مهربان‌ترین پزشک دنیا بود و همیشه برای دیگران خودش را به آب و آتش می‌زد و فکر می‌کرد بقیه هم همین کار را می‌کنند. اما بوش می‌گوید: «مشکل اینجا بود که رئیس من از ارائه بازخورد منفی و انتقاد، اجتناب می‌کرد. نمره ارزیابی من همیشه در همه زمینه‌ها ۵ از ۵ بود. حرکت مهربانانه‌ای بود اما واقعا بازخورد نبود.»
۲- این رویه، کارکنان ممتاز را دلسرد میکند. گرچه رئیس بوش، فقط از کار او تعریف می‌کرد اما او تقریبا مطمئن بود که بقیه هم همان نمره بی‌نقص را گرفته‌اند. او می‌گوید: «حس می‌کردم کارهای اضافه‌ای که گاهی انجام می‌دادم اصلا دیده نمی‌شود.»
۳- باعث می‌شود شخص دیگری تبدیل به «آدم بده» شود. «دانا» یکی از فعالان حوزه سرگرمی در لس‌آنجلس است. او مدیر سابقش را به مهمانداری بامزه و خوش‌برخورد تشبیه میکند که در حالی که هواپیما در حال سقوط است و تمام موتورها در حال سوختن‌اند، با مهمان‌ها خوش و بش میکند، از آنها پذیرایی میکند و به آنها پتو می‌دهد. او می‌گوید: «بودن در کنارش لذت‌بخش بود اما از انجام ساده‌ترین کارهای اجرایی ناتوان بود.» وقتی آن مدیر اخراج شد، دانا جایش را گرفت. وقتی تلاش کرد اوضاع کسب‌وکار را بهبود دهد، با مقاومت کارکنان مواجه شد. او می‌گوید: «همه دلشان برای پذیرایی‌‌ها تنگ شده بود و با من مثل یک خائن رفتار می‌کردند.»
«کوین دی آنجلیس»، مهندس برق بازنشسته، می‌گوید سابقا برای رئیسی کار می‌کرد که او را اینگونه توصیف میکند: «به عنوان یک انسان، بسیار محبوب بود اما در زمینه مدیریت، به شدت بی‌کفایت بود. او به یکی از کارکنان اجازه می‌داد به بقیه زور بگوید و نظرش را به همه تحمیل کند. بیشتر وقتش را در بیرون شرکت می‌گذراند تا مجبور نشود به این مشکل رسیدگی کند. سایر اعضای گروه یا به تیم‌های دیگر می‌رفتند یا یک شرکت دیگر. سپس مدیر جدید آمد که جسارت داشت و به مساله ورود کرد. رفتار کارمند زورگو مورد ارزیابی قرار گرفت و نهایتا از تیم رفت.» کوین در ادامه می‌گوید: «ناگهان جابه‌‌جایی نیروها در تیم متوقف شد.»
به چالش کشیدن مستقیم کارمندی که عملکرد ضعیف دارد، محبتی در حق خودش نیز هست. هیچکس انتقاد شنیدن را دوست ندارد اما تصور کنید چقدر سخت‌تر است اگر این حرف‌ها را از یک غریبه بشنوید که نه شما را می‌شناسد نه به شما اهمیت می‌دهد؛ به خصوص اگر مدیر «مهربانتان» ماه‌ها یا حتی سالها سکوت کرده باشد و اجازه داده باشد بدون هیچ تلنگری، روال اشتباه را ادامه دهید، طوری که اصلا متوجه نشده باشید که یک جای کارتان می‌لنگد.
حالا چطور میان دلسوزی و به چالش کشیدن تعادل برقرار کنیم؟ اسکات پیشنهاد میکند که فرهنگ صداقت محترمانه را بین کارکنان ترویج کنید و خودتان هم بازخورد صریح از آنها بخواهید تا نشان دهید که این یک انتظار یکطرفه نیست و خودتان هم توانایی و ظرفیت شنیدن انتقاد را دارید. بازخورد سازنده اگر در فرهنگ شرکت نهادینه شود و بین لایه‌هایی از تحسین صادقانه مطرح شود، راحت‌تر پذیرفته می‌شود.
و در پایان، درسی که خودم با سختی آموختم: بپذیرید که نقدها و تصمیماتتان همیشه با استقبال و تشویق روبه‌‌رو نخواهند شد. اما گاهی همین مقاومت، یعنی رسیدگی به مشکل بسیار بهتر از حفظ آرامش ظاهری است. اگر این‌طور نبود، می‌توانستید همچنان در نقش «رئیس مهربان» باقی بمانید.
منبع: Washington Post
