پارادایمی برای اینکه رهبران سازمان بتوانند سیگنالها را بهموقع تشخیص دهند؛
زمان‌بندی شروع و پایان کسب و کار
در سفر اکتشافی کسب و کارها به سمت سودآوری، آن هم در جهانی که هر روز پیچیده‌‌‌تر می‌شود و چالش‌‌‌های گوناگونی در مسیر رهبران کسب و کار قرار می‌دهد، افزایش تخصص در زمان‌بندی می‌تواند یکی از موثرترین راه‌‌‌ها برای تضمین یک حاشیه سود معقول باشد. بحث زمان‌بندی فقط در مورد راه‌‌‌اندازی یا تعطیل کردن یک کسب و کار نیست.
فعالیت‌‌‌های مختلف دیگری نیز در میان این دو نقطه اصلی ابتدایی و انتهایی وجود دارد که نتیجه آنها نیز بستگی زیادی به زمان‌بندی دارد؛ از جمله گشایش یا تعطیلی یک شعبه، تغییر/ارتقا یا کنار گذاشتن یک محصول، افزایش یا تثبیت یک جریان درآمدی، و هزینه‌‌‌کرد یا صرفه‌‌‌جویی. برای هر یک از چنین تصمیماتی، نشانه‌‌‌هایی وجود دارند که زمان مناسب اقدام را اعلام می‌کنند. با این حال، تمرکز ما معمولا بر آغاز یا پایان یک کسب و کار است و کمتر به زمان‌بندی و شاخص‌‌‌های مربوط به فعالیت‌‌‌های میانی آن توجه می‌‌‌کنیم. در این مقاله، تلاش می‌‌‌کنیم که به چنین نشانه‌‌‌هایی نیز بیشتر توجه کنیم.
یک طرح مفهومی برای زمان‌بندی بهتر
در کتاب «رهبری سازمانی آماده آینده» طرحی ۴مرحله‌‌‌ای طراحی کرده‌‌‌ایم که از طریق آن می‌توان نشانه‌‌‌های کلیدی بهتری طراحی کرد؛ نشانه‌‌‌هایی که برای بهبود تصمیم‌گیری‌‌‌های شروع/پایان کسب و کارها مفید باشند. البته که هر کسب و کاری منحصربه‌‌‌فرد است و در نتیجه نشانه‌‌‌های خاص خود را می‌‌‌طلبد. همچنین رهبران سازمانی مختلف، هر یک شخصیت و روحیه خاص خود را دارند. یک رهبر سازمانی کارکشته باید آماده شناسایی نشانه‌‌‌های کلیدی خود متناسب با کسب و کار متمایز خود، شخصیت و روحیات خودش و البته بازارهای مرتبط با فعالیتشان باشد. در حالی که در کتاب ذکر شده، توضیحات فراوانی آورده شده، بهترین نتیجه زمانی حاصل می‌شود که این توضیحات از طریق ترکیب با طرح مفهومی زیر، نشانه‌‌‌های دقیق‌‌‌تری بسازد:
مرحله نخست: براساس درک یک مدیر ارشد
(و کارکشته) از کسب و کار خود، مجموعه‌‌‌ای اولیه از نشانه‌‌‌های حیاتی موفقیت شناسایی کنید.
مرحله دوم: فهرستی از عوامل احتمالی اثرگذار بر این نشانه‌‌‌های حیاتی موفقیت تهیه کنید. آیا مولفه‌‌‌های حیاتی دیگری وجود داشته‌‌‌اند که شاید در مرحله نخست آنها را ندیده باشید؟
مرحله سوم: در چند سناریو توضیح دهید که هر یک از نشانه‌‌‌های حیاتی موفقیت، چگونه ممکن است طی زمان تغییر و تکامل یابند؟
مرحله چهارم: نشانه‌‌‌های جایگزین و قابل اندازه‌‌‌گیری دیگری برای هر یک از نشانه‌‌‌های اصلی انتخاب کنید که از طریق آنها قادر به ردگیری توسعه سناریوها باشید.
مراحل این فرآیند، همزمان‌بریکدیگر اثر می‌‌‌گذارند و گاه نیاز به تکرار چندباره آنهاست. گاه به دلیل تغییر ورودی‌‌‌ها و گاه به دلیل تغییر پیش‌‌‌فرض‌‌‌ها و تشخیص تصمیم‌گیرنده، نیاز به تکرار این فرآیند احساس می‌شود. در ادامه می‌‌‌کوشیم که طی چند مثال، شیوه کار این فرآیند ۴ مرحله‌‌‌ای را نشان دهیم. در حالی که در تمام مثال‌‌‌ها، نام واقعی شرکت‌ها پنهان مانده است، داستان آنها واقعی و بر اساس تجربیات یکی از نویسندگان کتاب است.
مثال: حمل‌‌‌ونقل دریایی
بخشی از حمل‌‌‌ونقل دریایی متمرکز بر تامین منابع و تدارکات برای سکوها و دکل‌‌‌های حفاری دریایی هستند. تمرکز ما در این مثال، بر همین نوع حمل‌‌‌ونقل است.
ما پس از در نظر گرفتن نشانه‌‌‌های مختلفی برای تصمیم‌گیری درباره زمان مناسب خرید کشتی‌‌‌های جدید تدارکات و سپس فروش آنها، به الگوی ساده و قابل اندازه‌‌‌گیری زیر رسیدیم: تناژ (معیاری برای اندازه یا ظرفیت کشتی) کنونی کشتی‌‌‌های تدارکات نسبت به تناژ سفارش‌‌‌های جدید. زمانی که تناژ سفارش‌‌‌های جدید روند کاهشی و میل به صفر پیدا می‌کنند، به احتمال زیاد زمان فروش کشتی است. از طرف دیگر، زمانی که سفارش کشتی‌‌‌های جدید کم شده است، شاید زمان سفارش ساختمان‌‌‌های جدید یا خرید تناژ دست‌‌‌دوم باشد.
در یک زمان، ممکن است سفارش ساختمان‌‌‌های جدید به سرعت در حال افزایش باشد. همزمان قیمت کشتی‌‌‌های تدارکاتی دست‌‌‌دوم به دلیل توان بازار، در سطح بالایی باشد. در این حالت، اگر هنوز تناژ سفارش‌‌‌های جدید کاهشی نباشد، به دلیل شرایط قیمتی مناسب می‌توان به فروش فکر کرد.
البته که ممکن است کارکنان مخالفت‌‌‌هایی داشته باشند. به این دلیل، دو نشانه تصمیم‌گیری دیگر برای خروج از بازار به کار می‌‌‌آیند: تصمیم‌گیری درباره زمان‌بندی (ورود یا خروج از بازار) اغلب باید فقط توسط مدیرعامل انجام شود. اگر چنین تصمیمی در گروه گرفته شود، بسیاری از افراد در پی دفاع از شغل خود یا حوزه فعالیتشان، مانع از تصمیم‌گیری قاطع می‌‌‌شوند و نتیجه آن انفعال خواهد بود. آنها همچنین فرآیند تصمیم‌گیری را کند می‌کنند.
با توجه به این شرایط، اغلب تصمیمات خروج از بازار، مورد اقبال قرار نمی‌گیرد. از این رو، نیاز به مدیرعاملی قاطع است؛ مدیرعاملی که بتواند تصمیمات نامحبوب بگیرد، واکنش‌‌‌ها را پیش‌بینی کند و پاسخی آماده داشته باشد.
مثال: یک شرکت آزمایش پزشکی
تصمیم برای عرضه عمومی شرکت (به بازار سهام) توسط تعدادی از سهامداران خرد مطرح می‌شود ولی سهامداران کلان مخالف آن هستند. سهامداران دارای اکثریت سهام تمایل دارند که توجهشان را به چشم‌‌‌انداز بلندمدت معطوف کنند و حاضرند از تحرکات مثبت قیمتی در کوتاه‌مدت چشم بپوشند. با این شرایط، چه نشانه‌‌‌های کلیدی می‌توان برای تصمیم‌گیری و اقدام مناسب سرمایه‌گذاران خرد پیدا کرد؟
برخی از متخصصان مدیریت توصیه کرده‌‌‌اند که در این شرایط باید به تحلیل‌‌‌های فنی عمیق توسل کرد تا تصمیم‌گیری‌‌‌ها مبتنی بر آمار و ارقام باشد. چنین تحلیل‌‌‌هایی می‌توانند مشخص کنند که نفع شرکت در عرضه عمومی زودهنگام است یا صبر کردن برای اتمام یک پروژه مهم و بلوغ بیشتر شرکت. البته باز هم ممکن است اختلاف بین سهامداران خرد و کلان به جای خود بماند یا حتی تشدید شود. در این شرایط نیز لازم است که مدیرعاملی قاطع، مسوولیت را برعهده بگیرد و تصمیم نهایی را اتخاذ کند.
مثال: یک شرکت املاکی- ساختمانی
یک نهاد قانون‌گذار محلی به طور آزمایشی اجازه نصب ساختمان‌‌‌های پیش‌‌‌ساخته را در یک‌سوم زمین‌‌‌های اطراف یک پایتخت اروپایی صادر کرد. یک شرکت مالکیت زمین نیز این منطقه را به طور موقت به یک پیمانکار فروخت. در این میان، نهاد قانون‌گذار یک شرط برای ساخت‌‌‌وساز در زمین‌‌‌ها گذاشت: ارتقای جاده‌‌‌های دسترسی محلی. با آنکه در شرایط عادی، راه‌‌‌سازی از وظایف نهاد محلی و ملی است، شاید به دلایلی مانند اولویت‌‌‌های مهم‌تر، در آن زمان تمایلی به صرف منابع خود برای این موضوع نداشتند. با این حال، شروع یک پروژه بزرگ ساختمانی در منطقه، نیازمند ارتقای راه بود. از آنجا که شرکت مالک زمین‌‌‌ها، فقط پس از اتمام کار و فروش واحدهای مسکونی توسط پیمانکار، کسب درآمد می‌‌‌کرد، بهترین زمان برای شروع راه‌‌‌سازی کی است؟
در حالی که ارتقای راه‌‌‌ها و دسترسی‌‌‌های محلی توسط قانون‌گذار الزام آنها برای صدور پروانه ساخت است، باز هم آنها در بازه‌‌‌ای چند ماهه تا چند ساله برای انتخاب زمان مناسب شروع این پروژه حق انتخاب دارند. هیات‌مدیره شرکت بر اساس نشانه‌‌‌ها می‌تواند تشخیص دهد که چه برهه‌‌‌ای نرخ خرید یا کرایه ماشین‌‌‌های راه‌‌‌سازی و البته مواد اولیه‌‌‌ای مانند قیر و شن در کمترین حالت است. همچنین آنها ممکن است متوجه شوند که ارتقای بیش از حد سریع راه‌‌‌ها ضمن آنکه فاصله هزینه‌‌‌کرد و بازگشت سرمایه را طولانی می‌کند، هزینه‌‌‌هایی مانند کاهش استهلاک راه و کاهش اثر قیمتی بر مسکن‌‌‌های ساخته شده را به دنبال دارد. به همین دلیل بر اساس شواهد، بهترین زمان ممکن برای بهینه شدن درآمدها و حداقل شدن هزینه‌‌‌ها انتخاب می‌شود.
ورود و خروج در بازارهای مختلف
در برخی بازارها مانند محصولات دیجیتال، فناوری، پزشکی و داروسازی اغلب سرعت تغییرات بیشتر است و به سرعت بیشتری برای ورود و حتی خروج از بازار نیاز است. در چنین بازارهایی تصمیم‌گیری سریع و سرمایه‌گذاری و نوآوری پویا نیاز است. همچنین پویایی زیاد موجب می‌شود که گاهی بهترین تصمیم، ورود نکردن به بازار باشد؛ صرفا به این دلیل که بازار نزدیک به بلوغ و اشباع است و تمرکز بر نسل آینده محصولات بهتر از تلاش برای عرضه دیرهنگام محصولات و فناوری‌‌‌های نسل کنونی است.
در سایر بازارها، اغلب شاهد چرخه‌‌‌های اقتصادی ۳ تا ۵ ساله هستیم که در آن دوره‌‌‌هایی از رونق و دوره‌‌‌هایی از کساد یا رکود به چشم می‌‌‌خورد. به عنوان مثال، بسیاری از فلزات و محصولات معدنی در بازه‌‌‌هایی چند ساله رشد قیمتی خوبی تجربه می‌کنند و در بازه‌‌‌هایی چند ساله هم مازاد عرضه و استراحت قیمت را شاهد هستیم.
اغلب فعالان این دسته از بازارهای چرخه‌‌‌ای، در زمان افزایش قیمت حریصانه برای افزایش تولید به تکاپو می‌‌‌افتند و هنگام کاهش قیمت با هراس از تولید خود می‌‌‌کاهند. در این بین، شرکت‌های موفق‌‌‌تر بین چند ماه تا دو سال از بازار جلو هستند. آنها با آرامش پیش از ورود به سقف قیمتی، آماده هستند و در زمان رکود و ایستایی نیز یا در حال افزایش موجودی انبار محصولات آماده خود هستند یا دست‌‌‌کم به رفع موانع، برنامه‌‌‌ریزی، کاهش ضایعات و افزایش ظرفیت برای شروع سریع تولید با بهبود قیمت‌ها می‌‌‌پردازند. شرکت‌هایی که با این آمادگی، از تحولات بازار غافلگیر نمی‌‌‌شوند، از نشانه‌‌‌های خاص خود برای تشخیص شروع تغییرات بازار استفاده می‌کنند.
منبع: European Business Review
