نجات استراتژی در شرایط سخت

 اجازه دهید فقط بر همین زمینه تمرکز کنیم و صحبت درباره برنامه‌‌های استخدام، بودجه بازاریابی، استراتژی قیمت‌گذاری‌‌ را بگذاریم برای وقتی دیگر. این نااطمینانی‌‌ها فقط به بودجه یا برنامه امسال محدود نمی‌شود. برای بیشتر شرکت‌ها در زمینه استراتژی، برنامه‌ریزی‌ها به کلی تغییر کرده است و با دغدغه‌‌هایی چون کدام بازارها را هدف قرار دهند، رقبا چه کسانی هستند، چطور تامین‌‌کنندگان، فروش و کانال‌‌های توزیع را هماهنگ کنند، چگونه از بازار خود در برابر ورود تازه‌‌واردها دفاع کنند و هوش مصنوعی چه تاثیری بر همه اینها خواهد گذاشت، مواجهند.

نباید بگذارید سردرگمی استراتژیک، شما را در اجرا و تاکتیک‌‌ها فلج کند. درست است که باید استراتژی‌‌تان را دوباره بررسی، مرور و تایید یا اصلاح کنید، اما دنیا منتظر نمی‌‌ماند تا شما با خیال راحت فکر کنید. با توجه به سرعت و غیرقابل پیش‌بینی بودن تغییرات، «پیشرفت» از «کمال‌‌گرایی» مهم‌تر است: یعنی بهتر است سریعا ۸۰‌درصد کارها را به درستی انجام دهید و بعد سراغ جزئیات بروید. 

 تحقیقات نشان می‌دهد چهار اقدام مطمئن وجود دارد که می‌توانید در حین بازنگری استراتژی‌‌تان انجام دهید. این اقدامات انعطاف‌‌پذیری لازم را برایتان فراهم می‌کنند تا بتوانید ضربه‌‌های بزرگ را تحمل کنید یا فرصت‌‌های غیرمنتظره را غنیمت بشمارید، عملیات را بهبود ببخشید و همین حالا درآمدها را حفظ کنید یا حتی افزایش دهید. همه این کارها را می‌توان به سرعت انجام داد و به نوع استراتژی شما وابسته نیستند، بلکه به شما کمک می‌کنند منابع خلق ارزش خود را شناسایی، محافظت و تقویت کنید و آن را گسترش دهید؛ فرقی نمی‌‌کند استراتژی‌‌تان بر پایه ارزان‌‌ترین یا نوآورانه‌‌ترین فناوری، تمرکز افراطی بر مشتری‌‌مداری یا هر چیز دیگری بنا شده باشد.

۱- نقدینگی را حفظ کنید و در مورد مسائل مالی‌‌تان انعطاف‌‌پذیرتر باشید

در روزهای پرآشوب یا بحرانی، پول نقد پادشاه است. هم سپری است در برابر بی‌‌پولی و هم شمشیری برای قاپیدن فرصت‌‌ها.

خطر کمبود نقدینگی جدی است. وقفه در تجارت جهانی می‌تواند جریان پول را خشک کند، نوسانات ارز می‌تواند بدهی‌‌ها را زیاد یا طلب‌‌ها را کم‌‌ارزش کند، تقاضا پایین بیاید و مشتریان شاید بدهی خود را دیر پرداخت کنند یا اصلا نپردازند. اگر به بحران کووید نگاه کنیم، مطالعه‌‌ای از تحلیلگران «سازمان همکاری‌‌های اقتصادی و توسعه» نشان داد که اگر دولت‌‌ها کمک نکرده بودند، ۳۸‌درصد شرکت‌های اروپایی با کمبود نقدینگی روبه‌‌رو می‌‌شدند. این خطر به‌‌ویژه برای شرکت‌هایی که بدهی‌‌های سنگین دارند (مثل خیلی از کسب و کارهای تحت مالکیت سرمایه‌گذاران خصوصی) حادتر است.

با وجود اهمیت پول نقد، طبق داده‌‌هایی که برای شاخص اختلال توسط شرکت مشاوره مالی «الیکس‌‌پارتنرز» جمع‌‌آوری شده، کمتر از یک‌چهارم شرکت‌ها (فقط ۲۴ درصد) می‌‌گویند که مدیریت پول نقد یکی از سه اولویت اصلی‌‌شان در زمان آشفتگی است. بسیاری از شرکت‌ها فقط اطلاعات تقریبی از نیازها و وضعیت نقدینگی خود دارند، چون داده‌‌ها پراکنده هستند و جمع‌‌آوری‌‌شان زمان‌براست.

دو اقدام سریع می‌تواند وضعیت نقدینگی یک شرکت را به شدت تغییر دهد: پیش‌بینی بهتر و بهبودهای قاطعانه در مدیریت سرمایه در گردش.

پیش‌بینی‌‌های نادرست یا ناکافی باعث می‌‌شوند شرکت‌ها بیشتر از نیازشان محصول تولید کنند یا پول نقدشان را بی‌‌جهت زیر تشک‌‌شان نگه‌‌دارند! (منظور ذخیره پول نقد غیرمولد است). پیش‌بینی‌‌های بسیاری از شرکت‌ها به اندازه‌‌ای دقیق نیستند که بتوانند تاثیر تصمیم‌گیری‌‌های دولتی را بر تمام محصولات و تولیدات آنها پیگیری کنند. 

خوشبختانه، می‌توان در عرض چند هفته پیش‌بینی‌‌ها را به طور قابل‌توجهی بهتر کرد. مثلا، ما به یک شرکت فعال در حوزه سلامت کمک کردیم تا با استفاده از ابزارهای ساده مدیریت زنجیره تامین و موجودی مبتنی بر هوش مصنوعی، دقت پیش‌بینی‌‌اش را ظرف ۳۰ روز از ۸۰‌درصد به نزدیک ۹۰‌درصد برساند. در همین حین، مقدار زیادی پول نقد راکد هم کشف شد!

مدیریت بهتر سرمایه در گردش، دومین قدم مهم برای افزایش انعطاف‌‌پذیری مالی است. همه شرکت‌ها به پولی که در حساب‌‌های دریافتنی (مطالبات)، حساب‌‌های پرداختنی (بدهی‌‌ها) و موجودی کالا گیر کرده توجه می‌کنند. اما این روزها نیاز به همان رویکرد قاطعی داریم که شرکت‌ها در شرایط بحرانی (برای نجات از ورشکستگی) در پیش می‌‌گیرند. حساب‌‌های پرداختنی از همه سریع‌‌تر قابل بهبودند: مدیران مالی اغلب با تعجب می‌‌بینند که شرکت‌هایشان چقدر زودتر از موعد، قبض‌‌ها را پرداخت می‌کنند. این اتفاق معمولا به این دلیل می‌‌افتد که فرآیند پرداخت‌‌، سال‌ها پیش تنظیم شده، یا فرآیندها در بخش‌‌های مختلف شرکت یکسان نیستند، یا بعضی مدیران به سادگی از رویه‌‌های بهتر خبر ندارند. 

حساب‌‌های دریافتنی هم اغلب شلخته‌‌وار مدیریت می‌‌شوند. فاکتورها با تاخیر چندروزه یا چند هفته‌‌ای ارسال می‌‌شوند و فرآیندهای ضعیفی برای شناسایی مشتریان بدحساب یا پیگیری قبض‌‌های پرداخت‌‌نشده وجود دارد. کاهش دائمی موجودی زمان بیشتری می‌‌برد، اما بیشتر شرکت‌ها می‌توانند با بازگشت به اصول اولیه، یعنی تحلیل جریان نقدینگی و بررسی‌‌های منظم و فعال سرمایه در گردش، به سرعت به نتایج خوبی برسند.

در هر یک از این موارد، هوش مصنوعی می‌تواند سرعت تغییر را دوچندان کند. مثلا، مقایسه شرایط پرداخت قراردادی با زمان‌‌های پرداخت واقعی، با کمک هوش مصنوعی نسبتا آسان است. با کمی پیچیدگی بیشتر، هوش مصنوعی می‌تواند فهرستی از تامین‌‌کنندگان یا مشتریانی تهیه کند که در وضعیت مالی نامناسبی قرار دارند یا به نظر می‌رسد به آن سمت پیش می‌‌روند.

۲- سازمان تجاری خود را قوی‌‌تر کنید

در زمان رکود اقتصادی، شرکت‌ها معمولا به جای حمله، عقب‌‌نشینی می‌کنند. در صورتی که باید هر دو کار را انجام دهند؛ یعنی با برنامه‌‌هایی سریع و پرقدرت، به فکر جذب و حفظ مشتری باشند. همان‌طور که قبلا اشاره شد، حتی در بازار راکد هم، اقدامات سریع و تاکتیکی می‌توانند درآمد را افزایش دهند. در بخش فروش، در پوشش‌‌دهی مشتریان، تقریبا همیشه پراکندگی و نقاط کوری دیده می‌شود. همچنین همیشه فرصت‌‌هایی برای افزایش فروش به مشتریان فعلی (upselling) و فروش محصولات مکمل (cross-selling) و نیز بهبود بهره‌‌وری تیم فروش وجود دارد. هرچند مشتریان تحت فشار مالی‌‌اند، اما هنوز هم می‌شود قیمت‌ها را برای پوشش هزینه‌‌های بیشتر، به‌‌ویژه برای محصولات گران‌قیمت، بالا برد. شرکت‌ها نباید تسلیم وسوسه کاهش کلی بودجه بازاریابی شوند. در عوض، باید تحلیلی سریع و دقیق از اثربخشی بازاریابی انجام دهند تا بتوانند هزینه‌‌های بازاریابی را به بهترین شکل ممکن، جایی که بیشترین بازدهی را دارد، خرج کنند.

کاهش ریزش مشتری و تمرکز بر درآمد خالص حفظ مشتری (NRR) هم باید در اولویت باشد، به‌‌خصوص وقتی پیدا کردن مشتریان جدید سخت است. برای مثال، ما با یک ارائه‌‌دهنده خدمات فناوری ۲ میلیارد دلاری در سیلیکون ولی کار کردیم. آنها با تحلیل ارزش طول عمر مشتریان، توسعه بسته‌‌های محصولی که دقیقا برای هر بخش مشتری طراحی شده بود و تغییر سیستم پاداش‌‌ها در بخش‌‌های فروش و خدمات، توانستند درآمد حاصل از حفظ مشتریان خود را در یک سال ۱۰‌درصد بهبود دهند. شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از هوش مصنوعی، مدل‌‌هایی بسازند که مشتریان در معرض خطر را شناسایی و یک تیم یا «میز نجات» برای جلوگیری از ریزش آنها ایجاد کنند.

افزایش حفظ مشتری می‌تواند نتایج بزرگی به همراه داشته باشد و تاثیر آن چند برابر می‌شود. اگر این مسیر را دنبال کنید، احتمالا از رقبای خود پیشی خواهید گرفت: طبق تحقیقات ما، فقط ۱۵‌درصد شرکت‌ها هستند که می‌توانند همزمان هم خدمات مشتری در سطح بالا (مانند خدمات ویژه) ارائه دهند و هم هزینه‌‌های خود را پایین نگه دارند.

۳- روی سودآورترین مشتریان‌‌تان تمرکز کنید

آن دسته از مشتریان و بخش‌‌های بازار را که بیشترین سود را برایتان دارند، شناسایی کنید و یک لحظه هم چشم از آنها برندارید. سود و پتانسیل رشد سودآور همیشه در نقاط خاصی از بازار، شرکت، و بخش‌‌های مختلف کسب و کار (یعنی در تلاقی محصولات، مشتریان، کانال‌‌های فروش و...) متمرکز شده است. گزارش‌‌ها و تحلیل‌‌های مالی معمولا به اندازه کافی جزئی نیستند که بتوانند این بخش‌‌های پر سود را مشخص کنند، اما در همین دوران سخت هم، اینها همان مشتریانی هستند که باید با تمام وجود برای جذب، حفظ و گسترش‌‌شان تلاش کنید. یک استراتژی بلندمدت و هوشمندانه، زمانی بهترین شکل را به خود می‌گیرد که بدانید کدام کانال‌‌ها، مشتریان و بخش‌‌ها بیشترین سود را برای شما به ارمغان می‌‌آورند.

تحلیل دقیق سودآوری (شامل محاسبه هزینه سرمایه‌‌ای که هر محصول یا بخش مصرف می‌کند) ممکن است ماه‌‌ها طول بکشد. اما محاسبات سرانگشتی را می‌توان به سرعت انجام داد و به شما شتاب لازم را می‌‌بخشد، حتی اگر لازم باشد بعدا چند بار رویکردتان را اصلاح کنید.

۴- مدیریت ریسک و امنیت سایبری را تقویت کنید

هیچ‌‌کس دوست ندارد خطری جدی مثل مهمانی ناخوانده سروکله‌‌اش پیدا شود. اما با تغییرات در تجارت و فناوری، انواع تهدیدها از جمله نقض امنیت سایبری یا خطرات مالی ناشی از ورشکستگی یک تامین‌‌کننده یا توزیع‌‌کننده اصلی افزایش یافته‌‌ است.

افراد سودجو از چنین زمان‌‌هایی سوءاستفاده می‌کنند. ۴۶‌درصد از مدیران اجرایی در سراسر جهان، امنیت سایبری را یک تهدید بزرگ می‌‌دانند که نسبت به سال گذشته ۲۰‌درصد افزایش داشته است. حق هم دارند: هر تغییر مهمی در سیستم‌های مالی، پلتفرم‌‌های فناوری یا سیستم‌های شرکا و تامین‌‌کنندگان می‌تواند آسیب‌‌پذیری‌‌های جدیدی ایجاد کند. تامین‌‌کنندگان جدید نیاز به بررسی دقیق دارند. حتی شرکای قابل اعتماد هم ممکن است در مواجهه با مشکلات خودشان، از وضعیت «امن» به «پرخطر» تبدیل شوند. 

در جنگ‌‌های تجاری، حتی سازمان‌هایی که به نظر می‌رسد کاملا داخلی هستند و وابستگی مستقیم به تجارت بین‌الملل یا مسائل نظامی ندارند (مثل بیمارستان‌‌ها که با اطلاعات سلامت مردم سروکار دارند، یا شرکت‌های برق که زیرساخت حیاتی یک کشور را اداره می‌کنند)، ممکن است هدف حملات سایبری سازمان‌‌یافته توسط دولت‌‌های خارجی قرار بگیرند. هوش مصنوعی هم مسابقه تسلیحاتی امنیت سایبری را سرعت بخشیده است به نحوی که هم مهاجمان و هم مدافعان از آن استفاده می‌کنند.

بازرسی دفاع سایبری شما ضروری است. داده‌‌ها نشان می‌دهد که‌درصد حملات سایبری از طریق اشخاص ثالث در سال گذشته دو برابر شده است. بنابراین، شرکت‌ها باید نظارت دقیق‌‌تری بر تامین‌‌کنندگان خود داشته باشند و منابع تامین را متنوع کنند. همچنین باید در برنامه‌‌ریزی مبتنی بر سناریو، تحلیل قرارداد و موارد مشابه قوی‌‌تر عمل کنند تا بتوانند تامین‌‌کنندگان را بر اساس طیف کاملی از ریسک رتبه‌‌بندی کنند. بسیاری از مشاوران خارج از شرکت می‌توانند این کار را به سرعت انجام دهند و با استفاده از هوش مصنوعی، امتیازدهی ریسک برای تامین‌‌کنندگان رده اول، دوم و حتی سوم را سرعت بخشند. برنامه‌‌های پیشرفته‌‌تر حتی قادر به پیش‌بینی مشکلات هستند.

 نتیجه‌‌گیری

این کارها نمی‌توانند جای استراتژی را بگیرند. اگر استراتژی شما صدمه دیده یا کاملا از بین رفته، باید آن را درست کنید یا جایگزین مناسبی برای آن بیابید. اما این چهار اقدام به شما زمان بازسازی می‌دهند، گزینه‌‌های جدیدی پیش رویتان می‌‌گذارند و شما را از بدترین اتفاقات حفظ می‌کنند.

خیلی از شرکت‌ها آرزو دارند بتوانند پاسخی پایدار و هماهنگ (بین بخش‌‌های مختلف) به شرایط بازار که به سرعت در حال تغییر است داشته باشند، اما بسیاری از آنها موفق نمی‌‌شوند. شرکت‌هایی که در این محیط موفق عمل می‌کنند، دو ویژگی مشترک دارند؛ اول، میل و توانایی آنها برای پذیرش تغییر و حرکت رو به جلو است، حتی با اطلاعات ناقص و حتی اگر مجبور شوند در میانه راه مسیر را عوض کنند. دوم، عزم راسخ آنهاست که حتی در حین بداهه‌‌پردازی، از چهار نقطه قطب‌‌نما کمک می‌‌گیرند: پول نقد، اثربخشی تجاری، مشتریان، و ریسک. شرکت‌هایی که این قطب‌‌نما را همیشه جلو چشمشان دارند، با تبدیل چالش‌‌های بزرگ به ابزاری برای به دست آوردن مزیت رقابتی و یادگیری در طول مسیر، خود را متمایز می‌کنند.

 در نهایت، در این وضعیت، هیچ استراتژی از پیش تعیین‌‌شده‌‌ای - که در پوشه‌‌های پر از اسلایدهای پاورپوینت با دقت طراحی شده‌‌اند - احتمالا دوام نخواهد آورد. اینجا همه چیز به استراتژی‌‌های نوظهور بستگی دارد که از واقعیت‌‌های میدانی و واکنش به تغییرات پیش‌بینی‌‌نشده در پیش‌رو سرچشمه می‌‌گیرند.

منبع: HBR