روش نوین بانک «نات‏‌وست» برای بهبود کیفیت کار

 تیپین و تیمش می‌‌دانستند که تغییرات جزئی کافی نیست و باید رویکرد جسورانه‌‌تری اتخاذ کنند. نتیجه این رویکرد، ساختار و روش کاری جدیدی با عنوان «اهداف و مسیرها» بود که هدف آن ساده‌‌سازی فرآیندها، حذف عملکردهای جزیره‌‌ای و بهبود تجربه کارکنان است. برخلاف مدل‌های سنتی منابع انسانی که وظایفی مانند استخدام، استعداد، آموزش و مدیریت عملکرد را به صورت جداگانه انجام می‌دهند، رویکرد «اهداف و مسیرها» متخصصان منابع انسانی را گرد هم می‌‌آورد تا بر مهم‌ترین دغدغه‌های کارکنان تمرکز کنند.

«هدف» در این رویکرد، یک تجربه جامع مانند استخدام یا جابه‌‌جایی در نات‌‌وست را شامل می‌شود و برای بهبود آن تلاش می‌‌کند. هر هدف شامل «مسیرهایی» است که نشان می‌دهند کارکنان فعلی و احتمالی، لحظات کلیدی مانند علاقه به یک شغل در نات‌‌وست یا نخستین روز کاری خود را چگونه تجربه می‌‌کنند. تیپین اخیرا در مصاحبه‌‌ای با نشریه Strategy + Business چالش‌‌های پشت صحنه، نوآوری‌‌ها و تغییرات فرهنگی را که تاکنون در تحول نات‌‌وست رخ داده است به اشتراک گذاشته است. در ادامه، نسخه کوتاه‌شده این گفت‌وگو را می‌‌خوانید.

 چرا تمرکز بر تجربه کارکنان برای گروه نات‌‌وست تا این حد اهمیت داشت؟

جن تیپین: پس از همه‌‌گیری کرونا، ما شاهد روندهایی مانند «استعفای بزرگ» و توجه فزاینده به تجربه کارکنان بودیم. ما می‌خواستیم «لحظات مهم» در طول دوره همکاری یک فرد با بانک، از استخدام و ورود گرفته تا مدیریت عملکرد، یادگیری، توسعه و حتی خروج یا بازنشستگی را به دقت بررسی کنیم.

بسیاری از همکاران ما همزمان به عنوان مشتری از خدمات این بانک استفاده می‌‌کنند. بنابراین، اگر بتوانیم تجربه مثبتی به عنوان کارمند برای آنها فراهم کنیم، این امر اغلب به تجربه بهتری برای مشتریان منجر می‌شود. برای دستیابی به اهداف و حمایت از مشتریان خود، به افراد توانمندی نیاز داریم که هر روز در نقش‌‌های خود احساس ارزشمندی و قدرت کنند.

 چه رویکردی را انتخاب کردید؟

ما از رویکرد اهداف و مسیرها برای بهبود تجربه مشتری خود استفاده کرده بودیم و همین امر باعث شد به فکر استفاده از رویکرد مشابه برای ارتقای تجربه کارکنان بیفتیم. ما سال‌هاست به این شیوه برای مشتریان خود کار می‌‌کنیم؛ ابتدا در بخش خرده‌‌فروشی و سپس در سایر بخش‌های بانک. ما مزایای بررسی تجربه مشتری از ابتدا تا انتها – درک نقاط ضعف و شناسایی زمینه‌های بهبود – را دیده‌‌ایم. با به کارگیری این رویکرد در نحوه حمایت از کارکنان، توانسته‌‌ایم به تجربه واقعی آنها نزدیک‌‌تر شویم و آنها را قادر ‌سازیم تا مسائل را حل کنند، مسوولیت‌‌پذیر باشند و تجربه کلی کارکنان را بهبود بخشند.

 از کجا شروع کردید؟

باید اهداف خود را برای تجربه کارکنان مشخص می‌‌کردیم، مسیرهای مورد نظر را تعیین می‌‌کردیم و موارد دیگر. زمان قابل توجهی را صرف آزمایش در زمینه‌های مختلف کردیم تا طراحی مناسبی داشته باشیم. همچنین یک تیم بهینه‌‌سازی مدل ایجاد کردیم تا اطمینان حاصل کنیم که به طراحی خود پایبند می‌‌مانیم. این تیم بسیار مهم بود زیرا به تیم‌‌های اهداف و مسیرها این امکان را داد که مسوولیت کامل فرآیندهای خود را بر عهده بگیرند و در عین حال، فضایی برای به اشتراک گذاشتن بهترین شیوه‌ها ایجاد کنند.

 برخی از اقداماتی که گروه نات‌‌وست برای استقرار موثر این مدل انجام داد، چیست؟

اول از همه، ما دستورالعمل‌‌ها و استانداردهای روشنی را تعیین کردیم که چارچوب‌‌ها و محدوده‌های مشخصی را برای کار تیم‌‌های ما فراهم کرد. این استانداردها به افراد کمک کرد تا فرآیندها، مرزها و انتظارات را درک کنند، ریسک‌‌ها را کاهش دهند و کل مدل را آسان‌‌تر دنبال کنند.

علاوه بر این، استراتژی منابع انسانی خود را به نتایج ملموس در داخل واحد منابع انسانی تبدیل کردیم. این امر مبنای اهداف سالانه و نتایج کلیدی ما را تشکیل داد و در انتخاب‌‌های طراحی، راهنمای ما بود و به ما در اولویت‌‌بندی کمک کرد.

 گروه نات‌‌وست چگونه بازخورد کارکنان را در مدل جدید خود جمع‌آوری و ادغام می‌‌کند؟

در نظر گرفتن مسائل از دیدگاه همکاران، یکی از جنبه‌های مثبت حرکت به سوی مدل جدید بوده که شامل گوش دادن به تجربیات آنها، آنچه برایشان مهم است، چه چیزی برایشان دشوار است و دریافت بازخورد آنها درباره ایده‌های جدید می‌شود.

ما بازخورد کارکنان را در بسیاری از تجربیات خود گنجانده‌‌ایم. همچنین نظرسنجی‌‌های فوری و نظرسنجی‌‌های عمیق دو بار در سال انجام می‌‌دهیم که دیدگاه دقیقی از احساسات و تجربیات در سراسر بانک به ما می‌دهد.

 شما یک چت‌‌بات هوش مصنوعی راه‌‌اندازی کرده‌‌اید تا به سرعت به برخی از سوالات کارکنان پاسخ دهد. چگونه بین تعاملات دیجیتالی و انسانی تعادل برقرار کردید؟

به این تعادل بسیار توجه داریم. اگرچه آزمایش‌‌های زیادی با هوش مصنوعی، از جمله هوش مصنوعی مولد، انجام می‌‌دهیم، هدف اصلی ما این است که تجربه خوبی برای کارکنان فراهم کنیم. در رویکرد ما به لحظه‌های مهم، یعنی وقت‌‌هایی که حتما باید ارتباط انسانی وجود داشته باشد توجه می‌‌کنیم. ما تلاش می‌‌کنیم با بهره‌‌گیری از فناوری، کیفیت تعاملات را ارتقا دهیم و در عین حال، نقش حیاتی ارتباط انسانی را در موقعیت‌‌های مهم حفظ کنیم.

 از زمان اتخاذ این مدل، چه نوع تغییرات فرهنگی را مشاهده کرده‌‌اید؟

تحول یک‌شبه اتفاق نمی‌‌افتد. حرکت به سوی مدل اهداف و مسیرها نیازمند طرز فکر و رفتارهای جدید بود که ما از طریق برنامه‌های توسعه هدفمند، مربیگری و اعتباربخشی از آن حمایت کردیم. همچنین شخصیت‌هایی را معرفی کردیم تا به کارکنان کمک کنیم با این روش‌های جدید کار ارتباط برقرار کنند. یکی از تغییرات فرهنگی عمده، نحوه استقبال ما از آزمایش بوده است. اکنون، چیزی به نام آزمایش ناموفق وجود ندارد، زیرا هر نتیجه، داده‌های ارزشمندی را ارائه می‌دهد.

 با نگاه به آینده، این مدل را یک سال دیگر در کجا می‌‌بینید؟

دیدگاه من این است که ما به سطح بعدی پختگی برسیم. می‌خواهم شاهد استقرار کامل اهداف، پیشرفت اهداف و تحقق نتایج کلیدی و استقرار بهبودهای اساسی باشم. ما به آزمایش و اصلاح تجربه کارکنان ادامه خواهیم داد و اطمینان حاصل خواهیم کرد که این مدل، هم از همکاران و هم از اهداف تجاری ما پشتیبانی می‌‌کند. تحول، بیشتر مواقع با گام‌‌های آهسته و پیوسته اتفاق می‌‌افتد. زمانی می‌‌فهمیم در مسیر درستی قرار داریم که بشنویم همکاران درباره اینکه چقدر کار کردن در اینجا آسان است، صحبت می‌‌کنند.

منبع: Strategy + Business