انتخاب مدیران آینده صرفا یک جابه‌‌‌جایی شغلی محسوب نمیشود، بلکه یک تصمیم فرهنگی است
مسیرهای ترفیع قدیمی دیگر کاربردی نیستند
تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که فقط ۲۶درصد از مدیران فعلی آمریکا از «استعداد طبیعی بالا» برای نقش‌شان برخوردارند. این نتیجه براساس آزمون معتبر استعداد مدیریت گالوپ به دست آمده که ۵ بعد کلیدی را مورد سنجش قرار می‌دهد: انگیزه برای رهبری سازمان، میل به نتیجه گرفتن، توانایی ساخت رابطه، مسوولیت‌‌‌پذیری و تفکر سیستمی. این داده صرفا یک یافته پژوهشی نیست، بلکه هشداری جدی برای هر سازمانی است که به پرورش استعداد استراتژیک، جانشین‌‌‌پروری و فرهنگ عملکردی اهمیت می‌دهد.
به همین دلیل است که سرمایه‌گذاری روی استعدادهای آینده‌‌‌دار بسیار حائز اهمیت است؛ چون یافته‌‌‌های گالوپ نشان می‌دهد شانس اینکه این دسته از مدیران رفتارهایی از خود بروز دهند که ایجاد ارزش واقعی می‌کند، بسیار بیشتر است؛ رفتارهایی همچون مشورت دادن و ایده‌‌‌پردازی، منتورینگ (مربی‌‌‌گری) دیگران، شبکه‌‌‌سازی، از جان و دل مایه گذاشتن، تمرکز روی مشتری و ارائه بازخوردهای موثر و معنادار. به‌علاوه اینکه اگر خودشان هم دستی بر آتش داشته و در میانه میدان باشند، این ارزش‌‌‌آفرینی چند برابر می‌شود. در فضای کسب‌وکار بی‌‌‌ثابت و متغیر امروزی، این خصوصیات «مزایای نرم» محسوب نمی‌‌‌شوند، بلکه رفتارهایی حیاتی هستند.
به دلیل تغییر شکل نقش رهبری سازمانی در بحبوحه موج‌‌‌های پی‌‌‌در‌‌‌پی بی‌ثباتی، کار ترکیبی، فشار برای رفاه و سلامت روان و ورود هوش مصنوعی، شرکت‌ها باید در انتخاب افرادی که قرار است سازمان را رهبری کنند، رویکردی هدفمندتر و مبتنی بر شواهد و مدارک داشته باشند. در حال حاضر تعداد زیادی از مدیران صرفا براساس میزان سابقه، مهارت‌‌‌های فنی یا زمان‌بندی انتخاب می‌‌‌شوند و این روش دیگر موثر نیست.
تناسب مدیریتی: ریسک پنهان در مسیر جانشین‌‌‌پروری
حتی در میان مدیران بااستعداد هم، تنها ۵۱درصدشان بر این باورند که نقش‌شان کاملا مناسب آنهاست. دقت کنید که این آمار مدیران معمولی و متوسط نیست. درباره بهترین مدیران صحبت می‌‌‌کنیم؛ مدیرانی که شانس موفقیت و درخش‌شان از همه بیشتر است و با این حال، تقریبا نیمی از آنها احساس می‌کنند مناسب آن موقعیت نیستند، توانایی‌‌‌هایشان نادیده گرفته شده یا اصلا دلبستگی و اتصالی به کارشان ندارند. مشکل فقدان جاه‌‌‌طلبی نیست؛ چون ۴۲درصد از آنها گفته‌‌‌اند برایشان فوق‌‌‌العاده اهمیت دارد که به یکی از مدیران ارشد سازمان تبدیل شوند یا مدیران دیگر را رهبری کنند. در عین حال، ۷۷درصد از همین مدیران درخشان می‌‌‌گویند به توانایی خود برای انجام کار فعلی‌‌‌شان ایمان دارند، اما اعتمادبهنفس بدون درک ماهیت موقعیت، شاخص قابل اعتمادی برای کارآمدی نیست؛ به‌ویژه در زمانه‌‌‌ای که نقش راهبری بی‌‌‌وقفه در حال تغییر است. مساله اصلی به هیچ عنوان ناتوانی نیست، بلکه عدم‌تناسب است.
مهم است که بدانیم اعتمادبهنفس در رفع نیازهای امروز، تضمینی برای موفقیت پایدار در آینده پرتلاطم نیست. آنچه مدیران باید داشته باشند، قدرت درک فاصله بین توانمندی‌‌‌های امروز و نیازهای فرداست تا واقعا برای آینده آماده شوند و همینجاست که کار سخت می‌شود. طبق یافته‌‌‌های گالوپ، تنها یک‌سوم از مدیران آینده‌‌‌دار و درخشان مدعی شده‌‌‌اند که این فاصله را درک می‌کنند. حتی آینده‌‌‌دارترین مدیران هم برای پر کردن این شکاف نیازمند راهنمایی ساختاریافته، کوچینگ متمرکز و ساختن اعتمادبهنفس هدفمند هستند.
سوالی که سازمان‌ها باید از خود بپرسند این است که آیا ما فرد مناسب را در زمان مناسب برای نقش مناسب و متناسب با نیازهای آینده انتخاب می‌‌‌کنیم یا نه؟
جابه‌‌‌جایی درون‌‌‌سازمانی در برابر ریسک انتخاب اشتباه
گالوپ می‌‌‌گوید ۳۰درصد از کارکنان به صورت جدی به دنبال نقش جدیدی در سازمان خود بوده و ۷۲درصد از این گروه به دنبال ارتقای مقام هستند، نه جابه‌‌‌جایی افقی؛ این یعنی هنوز همان روایت فرهنگی قدیمی حاکم است که پیشرفت یعنی بالا رفتن، در صورتی که این طرز فکر می‌تواند اثر عکسی داشته باشد؛ به‌خصوص در صورتی که پیش‌‌‌فرض ذهنی این باشد که قدم بعدی یعنی مدیر شدن.
واقعیت این است که مدیریت، لزوما قدم بعدی مناسبی برای همه نیست. هنگامی که کارکنان صرفا براساس سابقه، جاه‌‌‌طلبی یا دم‌‌‌دست بودن در نقش‌‌‌های مدیریتی قرار می‌‌‌گیرند، دومینوی پیامدهای منفی به راه می‌‌‌افتد؛ عملکرد تیم کاهش پیدا می‌کند، فرهنگ سازمانی از بین می‌رود و فرسودگی و عدم‌‌‌تعهد اوج می‌گیرد.
نقش‌‌‌های اشتباه صرفا اشتباهات استخدامی نیستند، بلکه اغلب نتیجه عادات قدیمی هستند. ترفیع به خاطر سابقه بالا، وفاداری یا نیاز فوری اعطا می‌شود؛ چون معمولا آسان‌‌‌تر است که فردی را بالا ببری تا اینکه دست نگه‌‌‌داری و از خود بپرسی آیا این شخص واقعا برای هدایت تیم ساخته شده است یا نه. البته سوگیری پنهانی هم وجود دارد که وقتی فردی می‌‌‌گوید می‌‌‌خواهد مدیر شود، تصور می‌‌‌کنیم لابد می‌تواند. در صورتی که جاه‌‌‌طلبی معادل توانمندی نیست. اگر توجه نکنید که انگیزه شخص از این درخواست چیست و چه استعدادهای ذاتی دارد، افراد خوب به دلایل اشتباهی در نقش‌‌‌های غلطی قرار می‌‌‌گیرند. اگر قرار باشد مسیرهای افقی به بخشی از استراتژی جابه‌‌‌جایی درون سازمانی تبدیل شوند، پس استعداد باید یک عامل تعیین‌کننده بی‌‌‌چون و چرا شود. جابه‌‌‌جایی‌‌‌های افقی باید با هدف گسترش نقاط قوت صورت گیرند، نه پر کردن چاله‌‌‌های سازمانی یا اعطای عناوین بیهوده که هیچ حق اختیار و قدرتی ندارند و با اینکه همچنان نامشان مدیر است، هرکاری انجام می‌دهند جز مدیریت.
انگیزه مدیریت؛ چیزی که بهترین‌‌‌ها را از بقیه جدا می‌کند
یافته‌‌‌های گالوپ نشان می‌دهد که در انگیزه‌‌‌های افراد برای دستیابی به نقش‌‌‌های مدیریتی تفاوت فاحشی وجود دارد. مدیران درخشان آینده‌‌‌دار بیشتر به دنبال بالندگی دیگران، پرورش موفقیت تیمی و ساخت محیط کاری بهتری هستند؛ در صورتی که هدف دیگران از مدیر شدن معمولا حقوق بیشتر، عنوان دهان‌‌‌پرکن یا فشار سازمانی است. درست است که همه این انگیزه‌‌‌ها انسانی و طبیعی هستند، اما فقط بعضی‌‌‌هایشان ماندگارند.
اگر فردی که «انسان‌‌‌محور» نیست سکان رهبری تیم را برعهده بگیرد، نه‌تنها افت عملکرد اتفاق می‌‌‌افتد، بلکه فرهنگ تیم هم از هم می‌‌‌پاشد. نباید تنها فاکتور ارزیابی سازمان‌ها این باشد که آیا فرد می‌تواند مدیریت کند یا نه، بلکه باید بسنجد که اصلا چرا می‌‌‌خواهد مدیر شود.
انتظاراتی که امروز از مدیران می‌رود گسترده‌‌‌تر و حتی انسانی‌‌‌تر شده است؛ چون به طور فزاینده‌‌‌ای تکنولوژی‌‌‌محور و پیچیده‌‌‌تر هستند. در حال حاضر سطح حضور و مشارکت مدیران نسبت به قبل کاهش پیدا کرده و بسیاری به دنبال تغییر هستند. همچنین بیشتر از اعضای تحت مدیریت‌‌‌شان هم تحت فشار له می‌‌‌شوند و با وجود تمام اینها همچنان از آنها انتظار می‌رود:
•در محیط‌‌‌های کاری ترکیبی مربی باشند؛
•بین عملکرد و رفاه کارکنان تعادل برقرار کنند؛
•فضایی بسازند که در آن احساس تعلق و امنیت روانی وجود داشته باشد؛
•خود را با تغییرات بی‌‌‌وقفه سازگار کنند؛
•ابزارهای نوظهوری همچون هوش مصنوعی را به کار بگیرند.
در صورتی که بسیاری از فرآیندهای استخدام و ارتقا همچنان بر اساس همان شرح شغل‌‌‌های ایستا و ثابت، عملکرد گذشته یا صرفا راحت کردن کار سازمان طراحی می‌‌‌شوند.
تکنولوژی به این شکاف دامن می‌‌‌زند. به گزارش گالوپ، تنها ۱۵درصد از کارکنان پشت‌میزنشین هر هفته از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند، در حالی که ۴۵درصد از این عده معتقدند عملکرد و کارآمدی‌‌‌شان افزایش داشته است. مساله ما هوش مصنوعی نیست، اما هوش مصنوعی صرفا یک نشانه است. مدیرانی که ذاتا انعطاف‌‌‌پذیری بیشتری دارند و طبعا از استعداد رهبری سازمانی بالاتری برخوردارند، راحت‌‌‌تر با ابزارهای جدید خو می‌‌‌گیرند و سبک رهبری سازمانی خود را هم متناسب با آن تغییر می‌دهند. قرار نیست هوش مصنوعی جای مدیران را بگیرد، اما خیلی زود مشخص می‌کند که در شرایط متغیر کنونی، چه افرادی می‌‌‌آموزند، رشد می‌کنند و راهبری موثری دارند.
تغییرات استراتژیک لازم
۱- مدیریت را به عنوان یک نقش ببینید نه پاداش. قرار نیست رهبری سازمانی تشکر از عملکرد خوب گذشته باشد. مدیریت نقشی تخصصی است که استعداد، انگیزه و نیاز سازمانی را می‌‌‌طلبد.
۲- جابه‌‌‌جایی درون سازمانی را براساس شایستگی انجام دهید نه راحتی. رشد همیشه به معنای ارتقا و بالارفتن نیست. نقش‌‌‌های افقی را آگاهانه و هدفمند طراحی کرده و توجه کنید که استعداد باید مبنای اصلی تصمیم‌گیری باشد، نه راه‌‌‌حل آخر برای جبران اشتباه.
۳- برای ارزیابی پتانسیل رهبری سازمانی از ابزارهای ساختاریافته استفاده کنید. تکیه بر حس ششم یا سابقه قابل اعتماد نیست و به انتصابات اشتباه منجر می‌شود. از متدهای ارزیابی معتبری استفاده کنید که واقعا استعداد مدیریت را نشان می‌دهند.
۴- توسعه فردی را متناسب با سطح استعداد تنظیم کنید. مدیران آینده‌‌‌دار نیازمند چالش، منتورشیپ و فرصت برای حرکت هستند. ممکن است دیگران به حمایت مشخص یا مسیر رشد دیگری احتیاج داشته باشند.
۵- آمادگی برای مدیریت را از نو تعریف کنید. بر قابلیت‌‌‌هایی همچون انعطاف‌‌‌پذیری، تفکر سیستمی، تاب‌‌‌آوری در مقابل فشار و توانایی پرورش و توانمندسازی دیگران تمرکز کنید. این ویژگی‌‌‌ها به اندازه مهارت‌‌‌های فنی یا موفقیت‌‌‌های عملکردی اهمیت دارند.
بازنگری در مسیر رشد
میزان تعامل و عملکرد تیم‌‌‌ها تا ۷۰درصد به مدیرانشان برمی‌‌‌گردد. افرادی که برای هدایت تیم‌‌‌هایتان انتخاب می‌‌‌کنید، تاثیر شگرفی بر فرهنگ سازمان، برند شما و حتی سودآوری شرکت دارند.
در حال حاضر بسیاری از مدیران در جایگاه‌‌‌هایی قرار گرفته‌‌‌اند که با استعداد یا انگیزه‌‌‌هایشان همسو نیست. خیلی‌‌‌های دیگر هم صرفا به این دلیل که مسیر پیشرفت دیگری وجود ندارد، وارد گود رهبری در سازمان می‌‌‌شوند. ممکن است حتی بااستعدادترین مدیران شما هم احساس کنند با نقشی که برعهده دارند بیگانه‌‌‌اند.
مساله کمبود استعداد نیست؛ مشکل زاویه دید است. وقت آن رسیده که استراتژی انتخابی هدفمند را جایگزین مسیرهای ترفیع قدیمی کنیم. وقت آن رسیده که تعهد و مدیریت دلسوزانه را ارج نهیم و نه صرفا جاه‌‌‌طلبی را. وقت آن رسیده که سوالات بهتری مطرح کنیم: چه کسی برای این کار ساخته شده است؟ چرا می‌‌‌خواهد مدیر باشد؟ چگونه می‌توانید کمکش کنید این‌‌‌کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهد؟
آینده فرهنگ سازمان شما به انتخاب امروزتان بستگی دارد؛ اینکه به چه کسی اعتماد می‌‌‌کنید و سکان را دستش می‌دهید.
منبع: Forbes
