احترام؛ اصل اساسی تعامل با ذی‌نفعان
قسمت بیست و چهارم
اما این به‌‌‌اصطلاح سرمایه‌‌‌داری ذی‌نفعان، توضیح نمی‌‌‌دهد که شرکت‌ها چگونه باید تصمیمات مهم خود را اتخاذ کنند. در حالی که شرکت‌های بسیاری در بیانیه ماموریت خود توضیح داده‌‌‌اند که چگونه همکاری با ذی‌نفعانشان به آنها در ارزش‌‌‌آفرینی کمک می‌کند، تعیین اصولی برای ایجاد اعتماد و تصمیم‌گیری‌‌‌های بهتر، نتایجی بسیار موثرتر و ملموس‌‌‌تر خواهد داشت. در این صورت می‌توان رویه‌‌‌ها و فرآیندهای روشن‌‌‌تری تعریف کرد که احتمال نتیجه معکوس دادن آنها بسیار کمتر باشد.
مهم‌ترین مسأله در تعامل با ذی‌نفعان، احترام است. احترام باید شالوده تعاملات و هر حرکتی در توافق با تامین‌‌‌کنندگان، سیاست‌‌‌های پذیرش مشتری و استراتژی‌‌‌های سرمایه‌گذاری اجتماعی باشد. به عبارت دیگر باید قدردان قدرت و نفوذ کنونی خود و توانایی اثرگذاری بر دیگر انسان‌‌‌ها باشید. همچنین به این معنی است که باید به طور مناسب تجربیات بیرونی را نیز ارزشمند بدانید. من به تازگی با یک شرکت بزرگ زیرساختی همکاری داشتم. به آنها در یک پروژه گسترده مخابراتی در چند شهر مهم مشاوره می‌‌‌دادم.
هدف ما این بود که بزرگ‌ترین شکاف‌‌‌ها در خدمت‌‌‌رسانی به مشتریان و دستیابی به پتانسیل‌‌‌های عملکردی را شناسایی کنیم. از این طریق می‌‌‌خواستیم، محصولات و خدمات بهتری ارائه کنیم. به همین دلیل نیز اعضای تیم پروژه دقت می‌‌‌کردند که نسبت به منافع تجاری شرکت در مقابل ذی‌نفعان شفاف باشند. جلسات پروژه به صورت بی‌‌‌طرفانه و بدون حضور هیچ‌کدام از کارکنان شرکت برگزار می‌‌‌شد. همچنین مشارکت‌‌‌کنندگان بابت تخصص خود، جبران خدمت دریافت می‌‌‌کردند و می‌توانستند تجربه کار در این پروژه را در رزومه درج یا با اطرافیان خود به اشتراک بگذارند.
دومین اصل در تعامل با ذی‌نفعان، شفاف بودن درباره مشکلی است که قصد حل آن را دارید. در تعاملات به سادگی احتمال دارد که غرق مشکلات و مسائل پیش‌بینی‌‌‌نشده فراوانی شوید. همچنین واقع‌‌‌گرایانه نیست که بخواهیم با تمام ذی‌نفعان در سطح و شدت مشابهی ارتباط داشته باشیم. نظارت و پیام‌‌‌رسانی می‌تواند مهم باشد اما بیان آن برای مخاطبان منفعل چاره‌‌‌ساز نیست. همواره باید به وضوح مشخص کنید که قصد یادگیری یا دستیابی به چه چیزی دارید. به عنوان مثال، یک بار اخباری از شرکت پوشاک ورزشی «پوما» به این صورت منتشر شد: «پوما از زنجیره تامین خود شفاف‌‌‌سازی می‌کند؛ اقدامی پایدار برای موشکافی نسل زِد.» دانشجویان من از چنین خبری تحت‌تاثیر قرار نگرفتند. در این خبر/بیانیه اشاره شده بود متخصصانی برای نظارت بر زنجیره تامین پوما انتخاب شده بودند که البته از نسل زد، یا کشورهایی که پوما در آنها کارخانه دارد، نبودند.
آنها حتی تخصص کافی برای نظارت و رسیدگی به پایداری در زنجیره تامین نداشتند. نمی‌توان به سادگی انتظار داشت که با هر اقدامی، ذی‌نفعان (در اینجا مشتریان نسل جوان) تحت‌تاثیر قرار بگیرند. در اقدامی که شرکت پوما انجام داده بود، انطباق با نیازها و خواسته‌‌‌های نسل جوان، نظارت بر زنجیره تامین و پایداری کسب و کار دیده می‌‌‌شد. هریک از این موارد، ماموریت‌‌‌هایی مهم برای هر شرکت هستند. اما ادغام دو یا چند ماموریت با هم، از شفافیت و قطعیت آن می‌‌‌کاهد.
اصل سوم در تعامل با ذی‌نفعان، این است که چه زمانی و چگونه از یک نفر بپرسید چه نظری دارد، چرا که در این صورت انتظارات آنها را فعال کرده‌‌‌اید. بسیاری از ما هنگام نظرخواهی از کارکنان، حتی ناخواسته دیدگاه‌‌‌های خود را درباره فرهنگ سازمانی و سبک مدیریتی شرکت به آنها تحمیل می‌‌‌کنیم. حتی زمانی هم که به درستی نظر واقعی آنها را جویا شده‌‌‌ایم، ممکن است با درک ناکافی آنها و عمل نکردن به پیشنهادهایشان، اعتماد آنها را خدشه‌‌‌دار کنیم. این مسأله در مقابل ذی‌نفعان بیرونی شرکت نیز اهمیت دارد. تا زمانی که واقعا قصد گوش دادن و تغییر سبک کاری خود را نداشته باشید، نمی‌توانید جویای نظرات ذی‌نفعان شوید. اگر می‌‌‌دانید که هیچ احتمالی برای اعمال نظرات آنها در رویه‌‌‌ها و فرآیندهای شرکت نیست، نظرخواهی از آنها فقط منجر به نارضایتی و بدبینی می‌شود.
نکته تعاملات، یادگیری است. برخی از گروه‌‌‌ها یا افراد را راحت‌‌‌تر می‌توان شناسایی و اقدام به تعامل با آنها کرد. برخی تمایلی به همکاری با کسب و کارها ندارند. اصرار بیش از حد برای تعامل با چنین افراد یا گروه‌‌‌هایی نتیجه عکس می‌دهد. بهتر آن است که راهکارهای جایگزین یا فعالانه گوش دادن را بیاموزیم. این سخن به معنای نادیده گرفتن ذی‌نفعان بی‌‌‌تمایل یا دور از دسترس نیست. اگر فقط با بزرگ‌ترین و استراتژیک‌‌‌ترین تامین‌‌‌کنندگان بازارهای غالب خود تعامل کنید (به عنوان مثال با پرصداترین و سازمان‌‌‌یافته‌‌‌ترین کنشگران صنعت)، بعید است که چیز جدیدی بیاموزید.
در نهایت، تصمیمات و دلیل اقدامات جدید خود را برای کسانی که با آنها مشورت کرده‌‌‌اید، شرح دهید. تعامل در حین فرآیندها و پس از آن، منجر به درک متقابل و شفافیت می‌شود. هرچند، بسیاری از شرکت‌ها ممکن است با این افشاسازی راحت نباشند، بسیار بهتر از گمانه‌‌‌زنی‌‌‌های بی‌‌‌پایه است. حتی شرکتی مانند فیسبوک که فاصله بسیاری با شفافیت و تعهدات اجتماعی دارد، گروه‌‌‌های تعاملی مختلفی برای تشریح تصمیمات خود ایجاد می‌کند.
برگرفته از کتاب: زمین مرتفع / نوشته آلیسون تیلور
