راز کشف بازخوردهای پنهان

او در ابتدای امر تصور می‌‌‌کرد که مدیرعامل، یک مدیر ذره‌‌‌بینی است که بیش از حد در امور کارکنانش دخالت دارد اما بعدا متوجه شد که این رفتار او، ناشی از نگرانی عمیق و «ناگفته‌‌‌اش» در مورد توانایی مایا در اجرای سریع و چابک برنامه‌‌‌ها بود. مدیرعامل کم‌کم داشت به تصمیم خود برای استخدام مایا شک می‌‌‌کرد و مایا روحش از آن خبر نداشت.

همزمان، «لئون»، معاون ارشد منابع انسانی شرکت متوجه شد که همکارانش در تیم رهبری، به جای آنکه طبق روال گذشته، شخصا در جلسات ارزیابی استعدادها شرکت کنند، به جای خود نماینده می‌‌‌فرستند. لئون به مرور از عدم‌همکاری آنها دلخور شد اما نفهمید که این رفتار در واقع بیانگر «ذهنیت ناگفته» آنها بود: اینکه او زمان را به خوبی مدیریت نمی‌‌‌کند و وقتی جلساتش این‌طور است، لابد توانایی مدیریت واحد منابع انسانی را هم ندارد. 

این سناریوها یک چالش متداول در رهبری سازمانی را نشان می‌دهند: تشخیص اینکه تعاملات روزمره و به ظاهر عادی، در واقع ممکن است بازخوردهایی پنهان و عمیق باشند. وقتی رهبران سازمان نتوانند سیگنال‌‌‌های «بازخورد پنهان» را دریافت کنند یا متوجه آنها شوند، فرصت درک و پاسخ به اطلاعات حیاتی را از دست می‌دهند؛ اطلاعاتی مهم درباره کسب و کار یا روابط یا سازمانشان. این ناتوانی در دریافت بازخورد می‌تواند از جهات مختلف به رهبر سازمان لطمه بزند: از سوی کارکنان زیردست، رهبران بالادستی، همکاران هم‌‌‌سطح و سرمایه‌گذاران خارجی. فرقی نمی‌‌‌کند که این گسستگی کجا رخ می‌دهد. پیامدهایش، یعنی تصمیمات نادرست، تکرار خطاها، تنش در روابط و توقف رشد، همگی پرهزینه هستند.

 چرا بازخوردهای حیاتی، پنهان می‌‌‌مانند؟

با وجودی که ده‌‌‌ها و صدها کتاب و مقاله و دوره آموزشی، مردم را به ارائه بازخورد صریح و مستقیم یا گفتن «اصل مطلب» تشویق می‌کنند، اما بسیاری از بازخوردهای خیلی مهم، اغلب ناگفته می‌‌‌مانند یا در بهترین حالت به صورت غیرمستقیم و در قالب تعاملات روزمره، سوال‌‌‌ها یا پیشنهادهای جزئی مطرح می‌‌‌شوند. چرا این طور است؟

اولا افرادی که بازخورد می‌دهند معمولا از بیان مستقیم آن دچار تردید هستند؛ به‌ویژه اگر از پیامدهای آن واهمه داشته باشند یا در فضایی فرهنگی‌‌‌ فعالیت کنند که در آن، صراحت یک رفتار ناپسند است. 

دوم، افراد گاهی به اشتباه فکر می‌کنند که بازخوردشان را صریح و واضح منتقل کرده‌‌‌اند در حالی که چنین اتفاقی نیفتاده (مثلا: من سه بار کارش را اصلاح کردم. یعنی معلوم نیست که از کارش راضی نیستم؟) و مورد آخر اینکه، کسانی که انتقاد یا پیشنهادی در ذهن دارند ممکن است متوجه نباشند که بازخورد مهمی برای ارائه دارند. احتمالا سرشان شلوغ است، یا متوجه نگرانی‌های واقعی خود نیستند، یا توانایی بیان احساسات درونی خود را ندارند، یا به طور مبهم از پیامی که باید منتقل شود آگاهند.

صرف نظر از علت، وقتی بازخوردی پنهان می‌‌‌ماند، این رهبران سازمان هستند که در بی‌‌‌خبری می‌‌‌مانند. نگرانی‌های مهم مطرح نمی‌‌‌شوند، نشانه‌‌‌های هشداردهنده اولیه نادیده گرفته می‌‌‌شوند و اطلاعات ارزشمند هرگز به آنها نمی‌‌‌رسد. وقتی مشکل بیخ پیدا می‌کند، ناگهان این سوال به ذهنشان می‌‌‌آید که «چرا هیچ‌کس زودتر چیزی به من نگفت؟»

 چطور بازخورد پنهان را شناسایی کنیم؟

رهبران سازمان می‌توانند با یک سری اقدامات عملی، بازخوردهای پنهان را شناسایی کرده و مطمئن شوند که از مسائل مهم باخبرند. اگر می‌‌‌خواهید مطمئن شوید که بازخوردهای مهم و لازم از دیدتان پنهان نیست، این چهار استراتژی را امتحان کنید: 

۱- به‌دنبال سرنخ‌‌‌های بازخورد پنهان بگردید

درست مثل موج‌‌‌های ظریف که زیر سطح آب ساکن در جریانند، بازخورد پنهان نیز الگوهایی نامحسوس از خود به جا می‌‌‌گذارد. فقط باید بلد باشید آنها را شکار کنید. باید کنجکاوی خود را طوری تقویت کنید که این نشانه‌‌‌ها را تشخیص دهد. می‌توانید نگرانی‌های ناگفته را پیش از آنکه به مشکل تبدیل شوند، کشف کنید. سه نشانه کلیدی که باید به آنها توجه کنید: 

  تکرار سوالات و پیشنهادها درباره جزئیات ظاهرا کم‌‌‌اهمیت: وقتی افراد ذی‌نفع، مثل مدیران یا همکاران بارها پیشنهادها یا سوالاتی را تکرار می‌کنند که در ظاهر جزئی و کم‌‌‌اهمیت هستند، ممکن است در واقع نگرانی‌های عمیق‌‌‌تری در مورد توانمندی، آمادگی یا عملکرد در پشت این سوالات پنهان باشد. این لحظات کوتاه در کنار هم تبدیل به بازخورد ناگفته‌‌‌ای می‌‌‌شوند که بیانگر نقاط کور یا ضعف‌‌‌هایی در رهبری سازمان هستند.

  افزایش دخالت در تصمیمات اجرایی: وقتی افراد ناگهان به تصمیماتی ورود می‌کنند که قبلا وارد نمی‌شدند یا وقتی بیش از حد معمول، درخواست بررسی و بازبینی می‌کنند، این می‌تواند نشانه کاهش اعتماد باشد.

  کاهش غیرمنتظره مشارکت: وقتی افراد بدون دلیل مشخصی، مشارکتشان را کاهش می‌دهند، ممکن است نشانه‌‌‌ای باشد مبنی بر اینکه تمایلی به همکاری ندارند یا آن وظیفه یا کار، دیگر برایشان اولویت نیست که هر دو مورد می‌تواند نشان‌‌‌دهنده نگرانی‌هایی درباره توانایی یا اثربخشی رهبری شما یا ناهماهنگی در امور استراتژیک باشد. اگر متوجه این الگوها شدید، آنها را نادیده نگیرید. کنجکاو شوید و بپرسید «چه چیزی ناگفته مانده؟ چه نگرانی‌هایی ممکن است در زیر سطح پنهان شده باشند؟» هرچه زودتر به دنبال پیام واقعی بگردید زودتر می‌توانید به آن رسیدگی کنید.

۲- فضایی امن برای بیان حقیقت ایجاد کنید

چه آگاه باشید چه نه، بدانید که اطرافیانتان همیشه در حال بررسی این هستند که ریسک گفتن حقیقت به شما چقدر است. هرچقدر احساس امنیت بیشتری داشته باشند، آمادگی‌‌‌شان برای ارائه بازخوردهای مهم بیشتر خواهد بود و کمتر نیاز است که برای بیان حقایق، شجاعت و جسارت به خرج دهند.

 یکی از راه‌‌‌هایی که می‌توانید کمک کنید اطرافیان راحت نظر خود را بگویند این است که بازخورد را در قالب «بخش عادی مسیر یادگیری و رشد خودتان» عادی‌‌‌سازی کنید. مثلا می‌توانید از جملاتی از این قبیل استفاده کنید: 

  این روزها سعی دارم مهارت‌‌‌هایم در رهبری‌‌‌ سازمانی را توسعه دهم و دیدگاه تو برایم ارزشمند است. به نظرت چه نقاط کوری ممکن است داشته باشم که خودم متوجهش نیستم؟

  برایم مهم است بدانم که از پیامم در جلسه امروز، چه برداشت‌‌‌هایی شد. تو چه واکنش‌‌‌هایی دیدی؟ نظر خودت چه بود؟

  با توجه به نقشت ممکن است چیزهایی را ببینی که از دید من پنهان مانده. چه الگوها یا نگرانی‌هایی هستند که باید حواسم به آنها باشد؟

اما گاهی، حتی وقتی این سوالات را می‌‌‌پرسید، مخاطب همچنان تمایلی به ارائه بازخورد مستقیم ندارد یا طفره می‌رود. 

در چنین مواقعی، می‌توانید درخواست راهنمایی یا مشورت استراتژیک کنید. تغییر شیوه پرسش و مطرح کردن سوالات در قالب درخواست راهنمایی، می‌تواند حس درونی مخاطب به کمک را بیدار کند و اغلب منجر به بینش عمیق‌‌‌تری درباره شکاف‌‌‌های عملکرد و فرصت‌‌‌های رشد می‌شود. درخواست‌‌‌ها می‌توانند به این شکل باشند: 

  من در مسیر رشد حرفه‌‌‌ای، همواره به دنبال اصلاح و بهبود خود هستم. به نظرت چه کاری هست که اگر متفاوت انجام دهم می‌توانم سطح کارم را بالاتر ببرم؟

  با توجه به تجربه و جایگاهت، اگر جای من بودی این چالش را چطور مدیریت می‌‌‌کردی؟

  اگر قرار بود به کسی که در شرایط مشابه من قرار دارد مشورت دهی، چه توصیه‌‌‌ای برایش داشتی؟

گاهی لازم است الگوی رفتاری یا گفتاری‌‌‌ را که متوجهش شده‌‌‌اید صریح بیان کنید و مستقیم بپرسید که آیا مساله مهمی وجود دارد که باید به آن رسیدگی کنید یا نه. این نوع پذیرش و شفاف‌‌‌سازی مستقیم، فضایی فراهم می‌کند که در آن، مخاطبان یا افراد ذی‌نفع می‌توانند راحت‌‌‌تر نگرانی‌هایی را مطرح کنند که پیش‌تر از بیان صریح آن هراس داشتند. می‌توانید این‌گونه سر صحبت را باز کنید: 

  متوجه شدم این موضوع در چند گفت‌‌‌وگوی اخیرمان تکرار شده. آیا نگرانی کلی‌‌‌تری وجود دارد که باید درباره‌‌‌اش صحبت کنیم؟

  به نظر می‌رسد این موضوع دارد در تعاملاتمان تکرار می‌شود. ممکن است مشکلی زیربنایی وجود داشته باشد که باید به آن بپردازیم؟

۳- گوش دهید تا یاد بگیرید

فرقی نمی‌‌‌کند که در نهایت چه سوالی می‌‌‌پرسید. کشف بازخورد پنهان، کاملا به کیفیت گوش دادن شما بستگی دارد. اما گوش دادن «باکیفیت»، با شیوه معمول که همیشه به کار می‌‌‌بریم فرق دارد. 

این گوش دادن، نه برای اثبات حرف خود، نه برای دفاع از موضعتان و نه برای «تظاهر به گوش دادن» است، بلکه برای یادگیری واقعی است. «گوش دادن با هدف یادگیری» یعنی آگاهانه و عمیقا به دنبال درک پیام‌‌‌های مهمی باشید که مخاطب در تلاش است به شما منتقل کند. اما چطور با هدف یادگیری، به صحبت‌‌‌های مخاطب گوش کنیم؟

زمان بدهید: وقتی از کسی که قبلا بازخوردی نداده، بازخورد می‌‌‌خواهید، او احتمالا تعجب می‌کند. اگر پس از شنیدن سوال شما سکوت کرد، مکث کنید. عجله نکنید و اجازه دهید افکارش را جمع و جور کند. شاید لازم باشد ادامه گفت‌‌‌وگو را به بعد موکول کنید تا او آمادگی بیشتری داشته باشد. حتی می‌توانید از قبل این موضوع را مطرح کنید و از او بخواهید که دفعه بعدی، درباره‌‌‌اش صحبت کند. مثلا «دوست دارم نظرت را راجع به فلان موضوع بدانم. ممکن است کمی به آن فکر کنی و دفعه بعد که همدیگر را دیدیم، درباره‌‌‌اش صحبت کنیم؟»

سرنخ را بگیرید: وقتی شروع به صحبت کرد، فرض نکنید که اولین چیزی که می‌‌‌گوید تنها یا مهم‌ترین بازخوردی است که برایتان دارد؛ به‌خصوص اگر از آن آدم‌‌‌هایی باشد که نسبت به بازخورد دادن مقاومت دارند. ممکن است ابتدا صحبت را با یک پیشنهاد کم‌‌‌اهمیت یا حرف مبهم شروع کند تا ببیند واکنش شما چیست. وقتی شروع به صحبت کرد، با سوالات پیگیرانه او را تشویق کنید به عمق مساله برود؛ مثلا: «چه جالب، می‌توانی بیشتر درباره‌‌‌اش صحبت کنی؟» یا «خیلی مفید بود. می‌توانی یک مثال بزنی؟»

تکرار و تست کنید: و در پایان، قبل از پاسخ دادن به او، مطمئن شوید که منظورش را درست فهمیده‌‌‌اید. برای جلوگیری از هرگونه سوءتفاهم، چیزی که شنیدید را به زبان خودتان بازگو کنید و بپرسید که آیا متوجه منظورش شده‌‌‌اید یا نه. این یکی از قدرتمندترین ابزارها در جعبه ابزار رهبران سازمانی است که به ندرت استفاده می‌شود. نه‌تنها احتمال درست شنیدن حرف‌‌‌های طرف مقابل بالا می‌رود، بلکه به مخاطب نشان می‌دهد که برای گفته‌‌‌هایش ارزش قائلید چون وقت می‌‌‌گذارید تا از انتقال صحیح صحبت‌‌‌هایش، اطمینان حاصل کنید.

۴- بابت ریسکی که کرده به او پاداش دهید

بعد از دریافت بازخورد، حتما از مخاطب بابت صراحت و بیان نظراتش تشکر کنید چون احتمالا این کار برایش سخت بوده. این تشکر به معنای تایید حرف‌‌‌هایش نیست، بلکه نشان می‌دهد که نظرش برای شما مهم است. قدردانی شما باعث می‌شود رابطه‌‌‌تان مستحکم‌‌‌تر شود و احتمال آنکه در آینده، باز هم بازخوردهای صادقانه‌‌‌ای از او دریافت کنید بیشتر شود.

در نهایت، این شما هستید که باید تصمیم بگیرید پس از دریافت بازخورد چه اقدامی انجام دهید. بهتر است با یک فرد معتمد مشورت کنید و سپس به فرد بازخورددهنده اطلاع دهید که چطور از نظراتش استفاده کردید. این باعث می‌شود بداند که حرفش بی‌‌‌اثر یا بیهوده نبوده و برای بازخورد دادن‌‌‌های دیگر، تشویق شود.

منبع: HBR