انتظارات فروشندگان در مراحل مختلف شغلی
فروشندگان در مراحل مختلف شغلی نیازها، چالش‌‌ها و فرصت‌‌های رشد متفاوتی دارند. مدیران باید هدایت فردی را با توجه به شرایط منحصربه‌‌فرد هر کارمند شخصی‌‌سازی کنند. یک فروشنده با عملکرد درخشان و ۱۰ سال تجربه، به رویکردهای توسعه‌‌ای و انگیزشی متفاوتی نسبت به یک فروشنده موفق با سه سال تجربه نیاز دارد.
مجله کسب‌‌وکار هاروارد، در بهار امسال به این مساله پرداخته و می‌‌نویسد «مدیریت استعداد موثر» پیشرفت طبیعی را به رسمیت می‌‌شناسد. فروشندگان تازه‌‌کار به مهارت‌‌های پایه‌‌ای و تقویت اعتمادبه‌‌نفس نیاز دارند، در حالی که حرفه‌‌ای‌‌های در آستانه بلوغ کاری با چالش‌‌ها و پاداش‌‌های جدید شکوفا می‌شوند. فروشندگان ارشد اغلب به فرصت‌‌هایی برای تجدید و احیا نیاز دارند تا از رکود کاری جلوگیری شود.
تطبیق رویکرد با مراحل مختلف شغلی
طی دهه‌ها همکاری با هزاران رهبر فروش در صنایع مختلف و سراسر جهان، استراتژی‌‌های اثبات‌‌شده و متناسبی برای توسعه، انگیزه‌‌بخشی و حفظ فروشندگان در هر مرحله از مسیر شغلی شناسایی شده است. منحنی مراحل مختلف شغلی به مدیران کمک می‌‌کند تا موقعیت یک فروشنده را در منحنی رشد شغلی تعیین کنند و خطرات استفاده از تاکتیک‌‌های نادرست را نشان می‌دهد. این رویکردها با مثال‌‌هایی تجربی از شرکت‌ها همراه است که تاثیرگذاری این رویکرد را تایید می‌‌کند و هر عضو تیم را قادر می‌‌سازد تا به بهترین و پایدارترین عملکرد دست یابد.
سال اول در شغل؛ کاوشگر
هدایت این گروه از اعضای تیم باید با تقویت اعتمادبه‌‌نفس و شایستگی همراه باشد. در حالی که این امکان فراهم است تا مدیران از احساسات هیجان، ناامنی و اشتیاق آنها برای یادگیری و موفقیت بهره ببرند؛ باید تمرکز اصلی بر آموزش مهارت‌‌ها و رفتارها (چگونگی انجام کار) باشد و اهمیت به نتیجه در اولویت‌های بعدی باشد. یک شرکت فناوری جهانی دریافت که کارمندانی که در ۹۰ روز اول فروش داشتند، احتمال ماندگاری و موفقیت بیشتری داشتند. این شرکت آموزش اولیه را بر محصولات ساده و کالاهایی که به سرعت فروش می‌روند متمرکز کرد و بستن معاملات آسان را به تازه‌‌کاران واگذار کرد که به پیروزی‌‌های زودهنگام و شتاب بیشتر در یادگیری منجر شد.
۲ تا ۳ سال کار؛ با پیشرفت
هدایت و حمایت از این فروشندگان همچنان مهم است، همان‌طور که حفظ انگیزه آنها با کاهش هیجان اولیه شغل و مواجهه با واقعیت‌‌های دنیای کار اهمیت دارد؛ باید فرصت‌‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌‌های پیشرفته فروش و تفکر استراتژیک در اختیارشان قرار گیرد و آنها را در معرض مسوولیت‌های جدی‌‌تر قرار داد تا شایستگی و اعتمادبه‌‌نفسشان تقویت شود. تقدیر در حضور همکاران، مانند برجسته کردن دستاوردها یا دعوت از آنها برای به اشتراک گذاشتن ایده‌ها در جلسات فروش می‌تواند انگیزه آنها را برای پیشرفت افزایش دهد.
۲ تا ۳ سال کار؛ بدون پیشرفت
درک مشکلات این اعضای تیم حیاتی است. بایدمعیارهای عملکرد تحلیل شود، تماس‌‌های فروش آنها کنترل شده و جلسات مربیگری فردی برگزار شود تا شکاف‌‌های مهارتی یا چالش‌‌های ذهنی خاص شناسایی شوند. اگر مشکل از عدم تناسب، تلاش ناکافی یا مقاومت در برابر مربیگری ناشی می‌شود، گفت‌وگویی صادقانه درباره چشم‌‌انداز بلندمدت می‌تواند کمک کند. اگر راه‌‌حل قابل‌‌اجرایی وجود ندارد، بهتر است به نقشی که در آن احتمال موفقیت بیشتری چه در داخل شرکت و چه خارج از آن داشته باشند، منتقل شوند. اگر تعداد چنین افرادی زیاد باشد، مدیران ممکن است نیاز به بهبود مهارت‌‌های استخدامی خود داشته باشند. شرکت‌ها با اصلاح فرآیندهای استخدام، تعداد فروشندگان
«بدون پیشرفت» را به‌طور قابل‌‌توجهی کاهش داده‌‌اند. یک شرکت تکنولوژی کامپیوتری با افزودن یک روز همراهی با کارمند به فرآیند جذب نیرو، موفق شد اشتباهات استخدامی را به‌شدت کاهش داده و به کاندیداها اجازه داد نقش را پیش از پذیرش بهتر درک کنند.
یک توزیع‌‌کننده صنعتی با استفاده از آزمون روان‌‌شناختی برای غربالگری کاندیداها، جابه‌جایی نیروی فروش را به نصف کاهش داد و یک نمایندگی خودرو با بررسی دقیق‌‌تر پیشینه کاندیداها، جابه‌جایی نیروهای «بدون پیشرفت» را کم کرد.
۳ تا ۵ سال کار؛ همراه با تداوم موفقیت
این مرحله از مسیر شغلی بسیار اهمیت دارد، چرا که افراد حاضر در این گروه ممکن است احساس کنند به قدر کافی مورد توجه نیستند و به این ترتیب آنها به هدف اصلی رقبا و استخدام‌‌کنندگان تبدیل می‌شوند.
تقدیر و خودمختاری عوامل کلیدی در انگیزه‌‌بخشی و حفظ این کارمندان هستند. پاداش‌‌های مالی، دیده شدن توسط مدیران ارشد، کاهش نظارت بیش‌‌ازحد و انعطاف‌‌پذیری بیشتر می‌تواند به حفظ آنها کمک کند.
گزینه دیگر، مشارکت دادن این اعضای تیم در تدوین استراتژی‌‌های فروش است تا تخصص آنها به رسمیت شناخته شود و وفاداری آنها تقویت شود. یک شرکت تکنولوژی جهانی در این رابطه از تجربیاتش می‌گوید که فروشندگان موفق را در پنل‌‌های سخنرانی برای به اشتراک گذاشتن بهترین شیوه‌ها قرار می‌دهد.
طرح‌های حفظ شخصی‌‌سازی‌‌شده که انگیزه‌های خاص را هدف قرار می‌دهند، می‌توانند به حفظ این حرفه‌‌ای‌‌های مطمئن که در اوج بازارپذیری هستند، کمک کنند. از دست دادن استعداد در این مرحله به معنای از دست دادن سرمایه‌‌گذاری قابل‌‌توجه، تخصص ارزشمند و روابطی است که با مشتریان پرورش داده‌‌اند.
بعد از۶ سال؛ ادامه رشد
تفویض اختیار و خودمختاری همچنان از اهمیت بالایی برخوردار است، اما باید زمانی را صرف پیشکسوتان برای قدردانی از مشارکت‌‌هایشان و نظارت بر نشانه‌های احتمالی رکود کرد. مهم‌تر آنکه با ایجاد چالش‌‌های جدید باید از احتمال از خودراضی شدن پیشگیری کرد. یک شرکت تجهیزات پزشکی، فروشندگان این مرحله را با دعوت به عضویت در هیات مشاوره شرکت که سالی دو بار تشکیل جلسه می‌دهد، به چالش می‌‌کشد و به آنها امکان دیده شدن و نزدیکی به رهبران ارشد فروش را می‌‌بخشد. علاوه بر این، مشارکت دادن حرفه‌‌ای‌‌های باتجربه در نقش‌‌های مربیگری نه‌‌تنها به فروشندگان جدیدتر سود می‌‌رساند، بلکه تخصص مربی را تقویت کرده و حس هدفمندی را در آنها پرورش می‌دهد.
بعد از ۶ سال، توقف عملکرد
بهترین رویکرد برای این افراد به مدت زمان حضورشان در شرکت بستگی دارد. اگر فروشنده‌‌ای قدیمی نگرش منفی پیدا کند، در برابر تغییر مقاومت کند و احساس کند «من موفق شده‌‌ام»، با واگذاری مسوولیت‌های جدید باید به آنها انرژی دوباره‌‌ای بخشید و به چالش کشید.
یک شرکت بیمه مشاهده کرد که بسیاری از فروشندگان پس از ۱۲ تا ۱۵ سال راکد می‌شوند و به درآمد حاصل از تجارت تکراری بی‌‌دردسر راضی هستند. این شرکت با تشویق آنها به معرفی محصولات جدید به مشتریان موجود و ارائه تقدیر گسترده از موفقیت‌‌هایشان، این پیشکسوتان را دوباره درگیر کار کرد؛ رویکردی که موثرتر از مشوق‌‌های مالی بود.
رکود همچنین ممکن است زمانی رخ دهد که نیروهای باتجربه تازه‌‌وارد در شرکت موفق به پیشرفت نشوند. در این صورت، استراتژی موثر کمک به آنها برای یادگیری فرهنگ شرکت، ایجاد شبکه حمایت داخلی و احساس تعلق است. رکود می‌تواند مسری باشد، به‌‌ویژه زمانی که از اعضای قدیمی تیم آغاز شود. اقدام سریع برای جلوگیری از نفوذ نگرش منفی به کل فرهنگ فروش ضروری است.
بعد از ۶ سال، بی‌‌تعهد و عملکرد رو به کاهش
اگر روند نزولی با وجود تلاش‌‌ها برای بهبود ادامه یابد، ممکن است زمان جدایی از این کارمندان فرارسیده باشد. بهتر آنکه به این افراد کمک شود تا با احترام از شرکت خارج شوند.
منبع: HBR
