مدیر موفق، پس از شکست چه رفتاری دارد؟

زمانی که آنها شروع به بیان داستان‌‌‌هایشان برای دیگران کردند، فرد اول در انتهای صحبت‌‌‌هایش غرق اشک بود. نفر دوم پس از صحبت‌‌‌هایش به وضوح بسیار ناراحت بود. به سرعت مشخص شد که حتی در بین این گروه از زنانِ به‌‌‌شدت تاثیرگذار و قابل اتکا (به هر حال شرکت‌هایشان چنان به آنها ایمان داشتند که آنها را به این رویداد بین‌المللی اعزام کرده بودند)، فردی نبود که دست‌‌‌کم در برهه‌‌‌ای از حرفه شغلی خود بن‌‌‌بست یا شکست را تجربه نکرده باشد.

یکی از زنان شرکت‌کننده در آن رویداد گفت: «آنچه من متوجه شدم، این نیست که آیا گاهی شکست می‌‌‌خورید یا خیر (چرا که همه شکست می‌‌‌خورند)، بلکه شیوه مواجهه با آن اهمیت دارد. افرادی که موفق می‌‌‌شوند، کسانی هستند که راه گرفتار نشدن در گردابی نزولی را می‌‌‌دانند و انرژی خود را صرف حرکت و بیرون آمدن از آن وضعیت می‌کنند. این نکته تمام تفاوت‌‌‌ها را رقم می‌‌‌زند.»

زمانی که شکست رخ می‌‌‌نماید، بیشتر افراد دوست ندارند راجع به آن حرف بزنند. طبیعی هم هست. اما با افزایش پیچیدگی و شتاب تغییرات در جهان، شکست پرتکرارتر از قبل می‌شود؛ به شکلی که نمی‌توان تصور کرد هیچ فردی وجود داشته باشد که دست‌‌‌کم یک یا دو بار در طول دوران شغلی خود شکست نخورده باشد. در گذشته، شما یک مدرک تحصیلی می‌‌‌گرفتید، یک حرفه برای ۴۰ سال (کمتر یا بیشتر) می‌‌‌ساختید و در ۶۵ سالگی بازنشسته می‌‌‌شدید. اما آن الگو در حال تغییر است. حتی اگر فقط به دلیل افزایش امید به زندگی بشر باشد، دیگر عجیب نیست که افراد ۵۰ یا ۶۰ سال و حتی بیش از آن به کار کردن ادامه دهند. به نوعی می‌توان گفت که شما باید برای ۱۰۰ سال زندگی برنامه‌‌‌ریزی کنید. در این دوران شغلی طولانی، احتمال بیشتری دارد که در برهه‌‌‌هایی شغل خود را از دست بدهید یا احساس سردرگمی کنید. نکته این است که اگر اهداف جاه‌‌‌طلبانه‌‌‌ای در سر دارید و فقط به دنبال پاداش‌‌‌های بزرگ می‌‌‌گردید، طبیعی است که ریسک خطای بیشتری شما را تهدید کند.

زمانی که شکست می‌‌‌خورید، یک یا چند احساس را تجربه خواهید کرد: حس گناه، خشم، ناامنی و دلسوزی نسبت به خود. بسیاری احساس می‌کنند که شرکت یا همکاران خود را ناامید کرده‌‌‌اند. دیگران درد خود را پنهان می‌کنند. یکی از مهم‌ترین ویژگی‌‌‌هایی که ما به رهبران سازمانی توصیه می‌‌‌کنیم، تاب‌‌‌آوری است. رهبران سازمانی در دوره‌‌‌های آموزشی ما می‌‌‌آموزند، افرادی قادر به بازگشت (جهش) سریع به مسیر حرکت دوباره هستند که وقت خود را با این پرسش که «چرا این بلا باید سر من می‌‌‌آمد؟» تلف نمی‌‌‌کنند. آنها در عوض وقت و انرژی خود را صرف بررسی دلیل شکست می‌کنند (آیا به دلیل رفتاری خاص، سوگیری‌‌‌های شناختی یا نقاط کور بوده است؟) و به سرعت رفتار خود را با یافته‌‌‌ها و درک جدید از شرایط تغییر می‌دهند. آنها یاد می‌‌‌گیرند که بهترین راه جهش به جلو، اندکی توقف و تأمل است تا به این طریق اطمینان یابند درس لازم را از آن حادثه گرفته‌‌‌اند.

در جهان کسب و کار، رهبران سازمانی تاب‌‌‌آور کم نیستند. والت دیزنی، در اوایل مسیر شغلی خود، از یک آژانس تبلیغاتی اخراج شد، چرا که «فاقد توانایی خاصی در نقاشی بود».دیزنی و هنری فورد، هر دو در نخستین تجربیات کارآفرینی‌‌‌شان ورشکست شدند و استیو جابز از اپل اخراج شد. مورد آخر مدت‌‌‌ها در تبعید به سر برد تا آنکه بازگشت و چیزی ساخت که تبدیل به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های فناوری تاریخ شد. جک ولش، مدیر جوان جنرال الکتریک که در مسیر مدیرعاملی قرار داشت، یک بار یک کارخانه پلاستیکی آزمایشی را منفجر کرد و متهم به نقص در طراحی‌‌‌اش شد.

یکی از مشهورترین تیترهای مجله فورچون، با عنوان «خب شکست خوردی، دوباره تلاش کن!» مربوط به داستان یک انتصاب عجیب در شرکت کوکاکولاست. این داستان توضیح می‌دهد که رابرت گویزتا، مدیرعامل وقت کوکاکولا، چگونه سرجیو زیمن را به عنوان رئیس بازاریابی جهانی خود منصوب کرد. او یک مدیر شیفته ریسک بود که محصول «کوکای جدید» (New Coke) را راهی بازار کرده بود (بزرگ‌ترین شکست شرکت در نیم‌‌‌قرن اخیر). آن طور که گویزتا در مصاحبه با فورچون توضیح داد: «ما با تحمل نکردن اشتباهات، غیررقابتی شده‌‌‌ایم. به محض آنکه اجازه دهید اجتناب از اشتباه، محرک شما باشد، مسیر انفعال را شروع می‌‌‌کنید. فقط در صورتی لغزش خواهید کرد که در حرکت باشید.» 

گاه ما مدیرانی می‌‌‌بینیم که تبدیل به بدترین دشمنان خود می‌‌‌شوند. احساسات آنها تمام انرژی و توجهشان را جلب می‌کند و به جای تمرکز بر نکات مثبت و راهکارهای عملی، در ناامیدی غلت می‌‌‌زنند. همان‌طور که در قسمت‌‌‌های قبل بحث کردیم، بهترین مدیران عامل کسانی هستند که محرک‌‌‌های عصبانیت و ترس خود را می‌‌‌شناسند و با این آگاهی، توان عبور از آنها را دارند. مدیران موثر کسانی نیستند که هیچ چیز منجر به بروز چنین احساساتی در آنها نشود، بلکه آنها فقط راه عبور و پشت سر گذاشتن آنها را می‌‌‌دانند.

برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی / نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌‌‌کینزی